丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究

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1、丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究青島啤酒股份有限公司江暉在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨(dú)到之處。它是在對一千多家企業(yè)、四萬多名員工長達(dá)15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的，提供了對中國當(dāng)代企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)證研究的一個(gè)有效的實(shí)用的方法。該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價(jià)值，而且有很強(qiáng)的應(yīng)用性。青啤公司引入了這個(gè)模型，做出了實(shí)證的研究，并因此獲得了《哈佛商業(yè)評論》2008年管理行動(dòng)金獎(jiǎng)。筆者試圖通過對青啤公司使用該工具的過程分析，對丹尼森組織文化模型在中國企業(yè)的應(yīng)用提供一些借鑒。一、選擇過程分析中國企業(yè)文化的發(fā)展可以說與中國的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實(shí)踐的

2、淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說紛雜、案例層出，我們確實(shí)站在一個(gè)更高的平臺(tái)上。但是面對多種選擇，我們反而容易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時(shí)，我們著重從三個(gè)方面進(jìn)行了思考：1、丹尼森組織文化模型的主要優(yōu)勢。我們?yōu)槭裁催x擇一個(gè)工具，首先要看他獨(dú)具的不可替代的優(yōu)勢。丹尼森組織文化模型（以下簡稱丹模型）11最突出的是有相對較好的可靠性。現(xiàn)在有眾多創(chuàng)新，國內(nèi)很多專家提出的評估工具也自成體系，甚至更符合中國人的思維模式，但是缺憾也顯而易見，那就是缺少實(shí)踐的驗(yàn)證。任何一家企業(yè)都不可能以自身為試驗(yàn)品，花費(fèi)大量的時(shí)間成本，去獲得一個(gè)不確定的結(jié)果。丹模型的核心優(yōu)勢在于它擁有一

3、個(gè)全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，含有888家公司的數(shù)據(jù)，這些公司來自于80個(gè)行業(yè)和16個(gè)國家，75%來自北美，20%來自歐洲，5%來自亞洲，可以提供不同行業(yè)不同國家的整體平均分。從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是注重?cái)?shù)據(jù)佐證的。再者，它的優(yōu)勢在于直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，非常有利于將企業(yè)文化引向績效導(dǎo)向。我們知道，企業(yè)文化的因素是非常多的，比如有的企業(yè)只準(zhǔn)員工穿白襯衣，有的則要求穿條紋的，這當(dāng)然也是企業(yè)文化的一部分，但和績效的聯(lián)系是微弱的。丹模型剔除了這些文化因素，從具體的商業(yè)運(yùn)營環(huán)境中發(fā)展而來，在對企業(yè)的實(shí)地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對比中，提煉出了12個(gè)與公司績效聯(lián)系最為密切的文化

4、維度，真正地達(dá)到了提綱挈領(lǐng)的作用。而我們在經(jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時(shí)候了。2、青啤公司的需求點(diǎn)。11青啤公司是國內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從98年出現(xiàn)第一本《企業(yè)文化手冊》到2005年企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提升，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作已經(jīng)完成。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)大于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個(gè)階段，公司最大的需求點(diǎn)在于兩個(gè)：一是解決文化如何與企業(yè)績效聯(lián)系更密切的問題，二是解決企業(yè)文化工作成果有效評估的問題。2002年以來，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著公司變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn)，青啤的傳統(tǒng)文化在變革過程中遇到了重重阻力，開始醞

5、釀文化提升。隨著公司文化研究的深入，我們把研究重點(diǎn)從開始的對核心價(jià)值觀、精神理念、道德規(guī)范及行為準(zhǔn)則等方面的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)疚幕绊懜雨P(guān)注，開始深入研究公司文化與公司生存發(fā)展的關(guān)系，注重公司文化對公司經(jīng)營增長的影響，把公司文化建設(shè)和文化變革與提高公司核心競爭力結(jié)合起來。這使2005版的青啤文化天然地和公司績效聯(lián)系在一起。但是在推廣過程中，特別是在一些基礎(chǔ)相對薄弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為公司生存發(fā)展服務(wù)的道路上來，這是一個(gè)面臨的問題。另外，公司從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，不斷地創(chuàng)新，不斷地變革。我

6、們對這樣一個(gè)過程的感受是“累并快樂著”11。不同位置的人員對公司的發(fā)展的認(rèn)識是不同的。有的盲目樂觀，認(rèn)為公司這幾年不論從業(yè)績增長上還是能力提升上都有了長足的進(jìn)步，公司國際化的道路一順百順；相反的，也有比較悲觀的看法，在和啤酒大集團(tuán)的橫向比較中，我們暫時(shí)失去了規(guī)模老大的地位，由此引發(fā)了一些反思，甚至對我們整個(gè)的策略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點(diǎn)都有他的合理性，但是作為一家大公司，非常需要把大家的認(rèn)識統(tǒng)一起來，這就需要有說服力的數(shù)據(jù)。同時(shí)，新版企業(yè)文化的實(shí)施效果怎樣，除了我們調(diào)查得來的員工對新文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度外，顯然還需要更加客觀的數(shù)據(jù)。3、雙方的吻合度從對丹工具的優(yōu)

7、勢和對公司需求點(diǎn)的分析可以看出，績效是一個(gè)非常明顯的交點(diǎn)，此外，效果評估的客觀有效也促成了雙方的一致。更為有趣的是，在模型上，雙方達(dá)到了相當(dāng)高的吻合度。圖一是丹模型。11青啤文化細(xì)胞剖面圖圖二是青啤文化細(xì)胞剖面圖。關(guān)注外部關(guān)注內(nèi)部穩(wěn)定性靈活性創(chuàng)新愿景、使命標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、能力導(dǎo)向、吸納、反思、客戶導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、組織變革、競爭適應(yīng)性戰(zhàn)略性一致性參與性授權(quán)、尊重個(gè)性合作、協(xié)調(diào)、知識共享誠信開放和諧這是05年青啤11公司自己的團(tuán)隊(duì)研究出的公司文化細(xì)胞剖面圖，已經(jīng)把文化與公司運(yùn)營的關(guān)系做了探索。在解釋的八條中有六條涉及了文化與經(jīng)營的直接關(guān)系：1、圖的上半部分表現(xiàn)了

8、公司與外部的適應(yīng)能力，下部強(qiáng)調(diào)了公司的協(xié)調(diào)能力，左面