第十三章 組織變革及發(fā)展

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1、第十三章組織變革與發(fā)展第一部分：本章概要1.1重點(diǎn)概念1.組織變革（organazationalchange）：組織主動(dòng)地、自覺地因條件變化而做出的相對(duì)反應(yīng)，是組織為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對(duì)組織現(xiàn)狀主動(dòng)地進(jìn)行修正、改變和創(chuàng)新的過程。2.組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment）：是一種基于行為科學(xué)研究和理論的、有計(jì)劃的、系統(tǒng)的組織變革過程，它是進(jìn)行有計(jì)劃的組織變革的一種長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的、約定俗成的方法，是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，改進(jìn)和更新組織，以求達(dá)到最佳化和高效化。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.組織變革的動(dòng)因組織的變革受到多種因素的驅(qū)

2、動(dòng)，一般來說，可以分為兩類：一類是組織外部環(huán)境的變化；組織外部環(huán)境包括：經(jīng)濟(jì)、政治、法律政策、社會(huì)、文化、人口、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、外部利益相關(guān)者、物質(zhì)資源、自然環(huán)境等，其中任何一種因素都既可能成為推動(dòng)組織變革的強(qiáng)大力量，也可能成為阻礙組織變革的強(qiáng)大阻力，對(duì)組織發(fā)展都有可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。另一類是組織內(nèi)部因素的變化；從組織內(nèi)部來看，促使組織變革的因素主要有如下幾個(gè)方面：組織經(jīng)營(yíng)狀況不佳、組織結(jié)構(gòu)的缺陷、組織戰(zhàn)略改變、組織規(guī)模擴(kuò)大、人力資源變化。2.組織變革阻力來源組織變革的阻力的根源分為個(gè)體阻力源和組織阻力源兩個(gè)方面，個(gè)體的阻力源來自于基本的人類特征，如知覺、個(gè)性和需要，主要

3、包括：習(xí)慣、安全、經(jīng)濟(jì)因素、對(duì)未知的恐懼、選擇性信息加工；抵制變革的組織阻力主要包括：結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點(diǎn)、群體慣性、對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅、對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅、對(duì)已有的資源分配的威脅，除此之外，組織文化、資源的有限性、固定投資以及組織間協(xié)議等組織因素也會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生不同程度的抵制。3.克服組織變革阻力的策略克服組織變革阻力的策略有7種：1)溝通，這種策略假設(shè)：產(chǎn)生阻力的原因在于信息失真或溝通不良。通過與員工進(jìn)行溝通，使他們充分了解客觀情況，認(rèn)識(shí)到變革的必要性，從而減少變革的阻力；2)說服教育，通過交流和解釋使員工正確理解變革的原因和變革策略的科學(xué)性，轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，消除異議，克服

4、變革阻力；3)參與，讓員工直接參與變革的決策過程，能夠改善變革決策的質(zhì)量；4)促進(jìn)與支持，采取一系列幫助性、支持性的措施，從心理上和技能上幫助那些受到變革影響的員工；5)談判，當(dāng)阻力來源于某些具有強(qiáng)大影響力的個(gè)人和部門時(shí)，可以通過談判，給予這些個(gè)人和部門一定的補(bǔ)償以換取他們對(duì)變革的支持，至少換取他們不反對(duì)變革的承諾。51)操縱和收買，操縱是指隱含的影響力。通常采用的操縱手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布謠言的形式使員工同意變革。7）強(qiáng)制，必要時(shí)必須力排眾議，強(qiáng)制推行變革，直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。4.組織變革的類型杰里.W.吉雷(JerryW.Gilley)和安.梅楚尼奇(

5、AnnMaycunich)在《組織學(xué)習(xí)、績(jī)效與變革——戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論》一書中把組織變革分為三種類型：微觀變革涉及小規(guī)模的、可管理的和一般的轉(zhuǎn)變，如升遷或換崗，此類變革是組織日常運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)出來的一般形式，在每一個(gè)組織中都頻繁地發(fā)生著，一般不會(huì)引起太多的關(guān)注。中觀變革涉及大規(guī)模轉(zhuǎn)變，它對(duì)相互作用、上下級(jí)關(guān)系和職責(zé)均產(chǎn)生影響。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機(jī)會(huì)而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)方向的變化等。宏觀變革涉及巨大轉(zhuǎn)變，它觸及個(gè)人的生活，會(huì)改變個(gè)人的假設(shè)、價(jià)值觀和信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機(jī)的時(shí)候發(fā)生。5.組織變革的實(shí)施模式庫爾特.勒溫提出的經(jīng)典三步驟變革模式：解凍—變革—再凍

6、結(jié)，這是一個(gè)不斷變化的螺旋式發(fā)展的過程，再凍結(jié)不是變革的終結(jié)，而是新的變革的開始。行為研究變革模式包括以下五個(gè)步驟：診斷、分析、反饋、行動(dòng)和評(píng)價(jià)。如圖13-1所示。診斷分析反饋行動(dòng)評(píng)價(jià)行為研究對(duì)組織的顯著優(yōu)點(diǎn)有：對(duì)組織當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行嚴(yán)格判斷；以問題為中心，變革推動(dòng)者客觀地發(fā)現(xiàn)問題，問題的類型決定了變革行為的類型；由于行為研究中包括了員工的大量參與，所以減弱了變革阻力。計(jì)劃性變革模式認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)常會(huì)遇到來自內(nèi)外部的各種壓力，這些壓力的存在，會(huì)導(dǎo)致決策遲緩、信息溝通不良、人際矛盾等，這就迫使組織進(jìn)行變革。一般組織變革過程都要經(jīng)過一定的步驟，有其邏輯發(fā)展順序，可以

7、通過周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的邏輯步驟有效地進(jìn)行。此外還有系統(tǒng)性變革模式，又稱變革的系統(tǒng)模型，它把組織描述為可以作為有計(jì)劃變革重點(diǎn)的六個(gè)相互作用的變量：人員、文化、任務(wù)、技術(shù)、設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略，上述六個(gè)變量是高度依賴、相互作用的。在系統(tǒng)模型中，任何一個(gè)變量的改變都會(huì)導(dǎo)致其他一個(gè)或多個(gè)變量的改變。組織變革的系統(tǒng)模型的最大優(yōu)點(diǎn)就在于，它可以幫助人們?nèi)娴卣J(rèn)識(shí)和考慮組織變革中相互交錯(cuò)的關(guān)系，可以通過對(duì)這些相互聯(lián)系、相互作用變量的審視和把握，來促進(jìn)人們?nèi)婧拖到y(tǒng)地規(guī)劃和管理組織變革。6.組織發(fā)展的步驟5組織發(fā)展應(yīng)該是有計(jì)劃、有目標(biāo)的、有