聯(lián)想渠道謎團(tuán) 成分銷能否解局?

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1、聯(lián)想渠道謎團(tuán)成分銷能否解局?

2、第1...  對傳統(tǒng)分銷渠道的過分依賴,導(dǎo)致了聯(lián)想在大客戶市場的競爭乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步進(jìn)逼,2005年5月18日,在海南博鰲“聯(lián)想2005中國合作伙伴大會”上,聯(lián)想推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計(jì)劃。聯(lián)想的渠道變革,以及這種號稱是集傳統(tǒng)分銷與直銷各家之長的新型渠道模式,留給市場幾分懸念。  據(jù)有關(guān)資料顯示,就內(nèi)地PC市場而言,大中客戶是2005年增長最快的市場,分別達(dá)到了17.1%和14%;2006年城鄉(xiāng)市場將仍然保持20%~30%的增長速度。而另據(jù)IDC的數(shù)據(jù)表明:筆記本電

3、腦將在今年達(dá)到26.4%的增長速度?! τ谌绱司薮蟮氖袌隹臻g,聯(lián)想,以及聯(lián)想的老對頭惠普和戴爾,無不摩拳擦掌,躍躍欲試,市場競爭空前激烈。普遍認(rèn)為,在這場市場爭奪戰(zhàn)中,渠道,將成為爭奪的生死線,“得渠道者得天下”。捉襟見肘,直銷如此之難  在中國內(nèi)地市場,處理與經(jīng)銷商的關(guān)系歷來就是生產(chǎn)廠商十分頭疼的一個問題,幾乎在任何一個行業(yè)都會或多或少面臨這樣的問題。聯(lián)想“集成分銷”的推出,就很難判斷是出于自身積極進(jìn)攻戰(zhàn)略的調(diào)整還是出于與分銷商和經(jīng)銷商利益均衡的妥協(xié)?! 》咒N渠道的扁平化,從理論上講,毫無疑問是一種趨勢,這也是為什么戴爾在中國市場始終

4、堅(jiān)持要一以貫之地推行直銷模式的原因。在歐美PC市場上,以及在中國PC市場上,戴爾都取得了巨大的成功。然而,同樣的直銷模式,同樣的市場,戴爾為什么能夠?qū)嵤┑萌绱隧樌?lián)想行之卻如此艱難,差別如此之大?  那么,只能從矛盾的另外一面試著去探究問題的緣由,這就是中國內(nèi)地市場存在了很多年的傳統(tǒng)分銷渠道。至今為止,中國內(nèi)地市場上在業(yè)界頗有影響的PC企業(yè)中,很多都是靠做分銷起家的。很大程度上,以往國際品牌的PC產(chǎn)品在中國市場上的分銷,對于這些業(yè)已具備巨大影響力的分銷商形成了某種程度上的依賴性?! 《裉欤瑓^(qū)域市場上大的分銷商,其觸角已經(jīng)由一線城市滲

5、透到了二三級城市,并且開始向4~6級城市滲透。而且,這些分銷商長期以來和一些諸如當(dāng)?shù)卣块T、事業(yè)單位和機(jī)構(gòu)的大客戶建立并一直保持著良好的關(guān)系,而這種關(guān)系也一直以來并未受到來自其他競爭者的挑戰(zhàn),直到戴爾的出現(xiàn)。  戴爾進(jìn)入中國內(nèi)地市場,它選擇避開和聯(lián)想、惠普的正面交鋒,集中主要精力進(jìn)攻大客戶市場。戴爾似乎天生就是一個做大客戶市場的高手。大客戶市場的特點(diǎn)是售貨集中、服務(wù)集中,并且市場穩(wěn)定。但它要求供貨商要具備價(jià)格方面的優(yōu)勢,具有快速反應(yīng)的能力。而這正是戴爾的優(yōu)勢所在?! ≈变N模式無需經(jīng)由分銷商、經(jīng)銷商的層層盤剝,而是直接實(shí)現(xiàn)客戶和廠商的交易

6、,按需定制。在聯(lián)想2005年大會上被用來作反面教材的戴爾廣告片,受到了聯(lián)想分銷商的廣泛批評。  在那個廣告片中,一位顧客到商店買冰激凌,售貨員沒有直接將冰激凌遞給顧客,而是先給了一位中間商模樣的胖子舔了一口后再轉(zhuǎn)交給客戶。戴爾以此比喻廠商直接面對客戶的好處。事實(shí)上。在戴爾看來,分銷商就是那個偷吃冰激凌到處揩油的惡心胖子的模樣?! 〈鳡栠M(jìn)入中國內(nèi)地市場,一開始就拋開了傳統(tǒng)分銷渠道,所以它無需擔(dān)憂傳統(tǒng)分銷渠道對它的影響。但是聯(lián)想還做不到,聯(lián)想離不開那些被稱作為“江東父老”的分銷商們。這些聯(lián)想帝國的“朝廷重臣”,曾為“大聯(lián)想帝國”市場地位的確立

7、立下了赫赫戰(zhàn)功,然而也各自重兵在握,掌控一方市場。  然而,有意思的是,很多時(shí)候,地方經(jīng)銷商是由生產(chǎn)廠商一手扶持壯大的。以聯(lián)想為例,在聯(lián)想產(chǎn)品推動和渠道扶持下,多年來打造出了滲透至4~6級城市的渠道體系,而區(qū)域市場中幾年間也成就了多個年?duì)I業(yè)額數(shù)億的“區(qū)域大腕”級分銷商。“推恩”、“削藩”,難解渠道之痛  意識到對于大分銷商過分的依賴,聯(lián)想2004年起開始嘗試“削藩”。根據(jù)媒體公開發(fā)表的研究資料顯示,在2004年,除了在某些特大項(xiàng)目上授權(quán)分銷商可以獲得聯(lián)想的支持外,其余一些中小規(guī)模的項(xiàng)目單,聯(lián)想扶持的是分銷商下游的二級代理商?! ÷?lián)想還在全

8、國范圍展開了新一輪的代理簽約行動,所有的二級代理商都可以跨過區(qū)域分銷直接和聯(lián)想公司簽署合作協(xié)議。而以往這部分二級代理簽約工作,通常都由聯(lián)想在各地授權(quán)的區(qū)域分銷商來完成。這種類似于“推恩令”的做法,目的是使下游渠道資源游離于區(qū)域分銷商的掌控,削弱分銷商對渠道終端的控制能力?! ⊥瑫r(shí),聯(lián)想也加緊了對于直銷模式的嘗試。據(jù)后來聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人公開聲稱的“研究戴爾直銷模式四年之久”的言論來看,聯(lián)想也一直在進(jìn)行直銷模式推行的可行性分析。在2004年年初,楊元慶就提出要盡可能采用一層渠道的短鏈思路,在啟動“大客戶營銷”的同時(shí),聯(lián)想在北京和上海建立了兩個營銷中

9、心。而在2004年8月,聯(lián)想更是針對4~6級市場嘗試了一次“短鏈分銷”。  “大客戶營銷+營銷”的“準(zhǔn)直銷”的轉(zhuǎn)變,引發(fā)了分銷商的猜疑和不滿。并且,在這種政策的執(zhí)行過程中導(dǎo)致了聯(lián)想與分銷商競相

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