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《企業(yè)人才激勵與薪酬管理 》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在學術論文-天天文庫。
1、引言當今社會競爭激烈，企業(yè)競爭也是如此。人才在社會上相當寶貴，對企業(yè)也是這個道理。它關系到企業(yè)的生存發(fā)展與生死存亡，社會與企業(yè)應當重視人才。但是人才的流動性很強，好的人才對社會和企業(yè)的作用很大，企業(yè)應該留住他們，但是如何才能留住他們呢?關鍵在于企業(yè)對人才的重視和在薪酬的管理上要做到位。未來的企業(yè)必須學會掌握企業(yè)員工的智力資本。要掌握這筆財產(chǎn)，企業(yè)必須找到吸引員工的方法，以使他們的心腦和靈魂完全用于實現(xiàn)企業(yè)的目標。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來，而是耑要管理者用心去爭取。調(diào)動員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵。有效的士氣激勵手段是符合
2、員工心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，就達不到調(diào)動人的積極性的目的。薪酬激勵在其屮就有著重要的作用。雖然有些專家經(jīng)過研究認為，薪酬不僅不是激勵的因素，還是使士氣低落的主要禍首，在企業(yè)留人吋，最不重要的就是薪水的上漲。錯不在薪酬本身，而在于薪酬使用的方式、方法不對，物不能盡其用，人不能展所長,就只有暴殄天物了。事實上,金錢作為一種激勵因素是永遠不可忽視的。關鍵詞：薪酬管理人才激勵激勵理論薪酬制度的發(fā)展現(xiàn)狀1.1.1職務工資制制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然後根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體
3、系建立在職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木撟，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。1.1.2職能工資制職務工資制基於職務，發(fā)放的物件是職務；職能工資制基於員工能力，發(fā)放的物件是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國著名的管理諮詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導就基於能力的薪酬體系設計。
4、設計職能工資制的難點在於不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外S出來，特別是員工的行爲動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當W難。另外，基於能力設計薪酬，那麼哪些能力應用於固定工資，哪些能力又與浮動工資有關?哪些能力應用於短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核行關?這些都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因爲它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在於職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質
5、與能力評價體系的建立。1.1.3繢效工資制績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與産品數(shù)fi掛鈎的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。它的基本特徵是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鈎。業(yè)績是一個綜合的概念，比産品的數(shù)量和質量內(nèi)涵更爲寬泛,它不僅包括産品數(shù)量和質量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資祖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效爲基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的
6、企業(yè)實行這種辦法?？冃ЧべY制的特點，一是有利於雇員工資與可量化的業(yè)績拃鈎，將激勵機制融於企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利於工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利於突出團隊精祌和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。1.1.4經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制公司制爲代表的企業(yè)，通常由繭事會領導下的經(jīng)理階層負責企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融爲一體，有可能使各種生産要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地産生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經(jīng)營
7、者相分離的非所有權換位的産權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的貴任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。爲了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能宥效地激勵和約束經(jīng)營者的行爲。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：①準公務員型模式：基薪+津貼+養(yǎng)老金計劃；②一攬子型模式：單一固定數(shù)量年薪
8、；③非持股多元化型模式：基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養(yǎng)
