“東方電子”的智力管理魅力

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1、“東方電子”的智力管理魅力

2、第1一段時(shí)間來(lái)，西方的“以人為本”的管理思想、管理創(chuàng)新成為國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的口頭禪，但流于口號(hào)的多，落實(shí)到實(shí)際的寡。企業(yè)的問(wèn)題說(shuō)到底是“人”的問(wèn)題，“人”的問(wèn)題是能通過(guò)管理創(chuàng)新去解決的。東方電子集團(tuán)的智力資本管理模式在這方面無(wú)疑是一種成功的探索?！　　罢l(shuí)養(yǎng)活誰(shuí)”的討論——重樹(shù)價(jià)值觀念　　東方電子圍繞“價(jià)值尊重”這一核心，自1982年始，就實(shí)施管理變革，改變過(guò)去圍繞生產(chǎn)、圍繞勞動(dòng)力建立的工業(yè)管理模式，建立起圍繞創(chuàng)新、圍繞人才的智力管理模式。1984年，改革剛剛在中國(guó)全面展開(kāi)，時(shí)任煙臺(tái)無(wú)線電六廠（東方電子集團(tuán)的前身）廠長(zhǎng)的隋元相就在企業(yè)內(nèi)推行企業(yè)人員結(jié)構(gòu)“三個(gè)1/3制

3、”?？蒲腥藛T、經(jīng)營(yíng)管理人員和生產(chǎn)工人各占1/3。工人們當(dāng)時(shí)怎么也想不開(kāi)，他們認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)是“一個(gè)干活的養(yǎng)活兩不干活的。”為此，隋元柏1985年在企業(yè)內(nèi)部展開(kāi)了“誰(shuí)養(yǎng)活誰(shuí)”的大討論。通過(guò)廣泛的討論，使員工建立起對(duì)知識(shí)和人才的認(rèn)同，使得優(yōu)秀人才能在一種寬松的氛圍中工作。該廠還在分配制度上進(jìn)行了大膽改革，將科技人員的收入提高到普遍工人的5倍，極大地調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性和創(chuàng)造性；1992年，更推出了博士后18萬(wàn)年薪等一系列優(yōu)秀人才的薪酬、福利制度。隋元柏認(rèn)為，5000元在煙臺(tái)招不來(lái)全國(guó)一流的碩士。在經(jīng)營(yíng)理念上他提出了“科研第一線、經(jīng)營(yíng)管理第二線、生產(chǎn)車(chē)間第三線”的“三線論”。他們還同時(shí)提出不賦予

4、技術(shù)專(zhuān)家決策權(quán)，只賦予技術(shù)專(zhuān)家管理權(quán)，專(zhuān)家領(lǐng)航就只能做向?qū)?，不能做舵手。要求科研人員在搞出一項(xiàng)產(chǎn)品后接著就要做市場(chǎng)。并在廣大員工中逐步根植了“能者上、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)觀念，實(shí)施“末位淘汰制”和“獎(jiǎng)龍頭，割蛇尾”的機(jī)制，這既形成了人才競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍，也為新老交替創(chuàng)造了條件。　　與此同時(shí)，他們還進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)制度改革，以便為優(yōu)秀人才提供更廣闊的舞臺(tái)。1993年?yáng)|方電子集團(tuán)進(jìn)入煙臺(tái)市體制改革試點(diǎn)企業(yè)，1994年1月，股份制定向募集完成。全公司800多人中774人成為股東，1997年1月，企業(yè)又成功上市，這些都為企業(yè)籌集資金、吸引人才，建立科學(xué)的管理體制奠定了基礎(chǔ)，使智力資本管理模式得以高效運(yùn)作?！　『献?/p>

5、與競(jìng)爭(zhēng)——組織管理的挑戰(zhàn)　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，高科技企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力取決于管理智力資本的能力。尤其是像東方電子集團(tuán)這樣集聚如此眾多的高素質(zhì)人才的企業(yè)，架構(gòu)一種新的適應(yīng)人才需要的組織管理體制已成為重要而緊迫的任務(wù)?！　∈紫龋献餍枰M織，合作才能產(chǎn)生效能。東方電子人才戰(zhàn)略進(jìn)入第三階段后，在總數(shù)1700名員工的企業(yè)中，有本科以上學(xué)歷的上千人，博士后、博士、教授級(jí)專(zhuān)家也達(dá)近百人，如何管理是擺在決策者面前的重要課題?！　|方電子的策略是建立兩個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)和一個(gè)委員會(huì)?！　∫皇墙⒔鹱炙M織結(jié)構(gòu)。他們建立了一個(gè)研究院，研究院下面以產(chǎn)品領(lǐng)域?yàn)榻缃?個(gè)研究所，研究所下面再以單個(gè)產(chǎn)品為界限建立多

6、個(gè)研究室，從而形成強(qiáng)大的集團(tuán)并發(fā)能力?！　《墙⒔鹱炙瞬沤Y(jié)構(gòu)。他們以1（博士或博士后）：8（碩士）：16（本科生）的比例為人才結(jié)構(gòu)依據(jù)，在每一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域都確定一個(gè)專(zhuān)家級(jí)人才為領(lǐng)軍人物，從而保持對(duì)技術(shù)變化的把握及每一支產(chǎn)品隊(duì)伍的統(tǒng)一性。　　三是建立一個(gè)專(zhuān)家技術(shù)委員會(huì)，委員會(huì)成員由各單科帶頭人和公司決策成員構(gòu)成，主要職責(zé)為重大技術(shù)項(xiàng)目的資源共享與協(xié)調(diào)，從而保證各研究所進(jìn)行合作。　　這種體制，一方面使人才隊(duì)伍得到有效管理，另一方面，團(tuán)隊(duì)合作和集團(tuán)作戰(zhàn)能力得到保證和提高?！　∑浯危?jìng)爭(zhēng)使優(yōu)秀人才脫穎而出，避免了人浮于事，東方電子采取的策略之一是收入等級(jí)制。一種類(lèi)型是以學(xué)歷或崗位級(jí)別為界限確立固定

7、薪酬。一名博士后的年薪相當(dāng)于一名碩士的3倍，相當(dāng)于一名本科生的6倍。他們就是通過(guò)這樣的機(jī)制鼓勵(lì)高素質(zhì)人才進(jìn)入東方，建立全體員工的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。公司內(nèi)部也有人對(duì)這種惟學(xué)歷的薪酬辦法表示擔(dān)憂，但東方電子堅(jiān)信，一支由數(shù)百名博士組成的隊(duì)伍和一支由數(shù)百名本科生組成的隊(duì)伍對(duì)于一個(gè)知識(shí)服務(wù)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其競(jìng)爭(zhēng)力是毋庸置疑的。另一種類(lèi)型是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)制，一個(gè)實(shí)際工作績(jī)效好的本科生獎(jiǎng)金可以是博士生獎(jiǎng)金的幾倍。同樣的業(yè)績(jī)，本科生的獎(jiǎng)金就會(huì)比碩士高出許多。兩種機(jī)制互為補(bǔ)充，既保證了企業(yè)引進(jìn)高素質(zhì)人才，又保證了以實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)樵u(píng)價(jià)依據(jù)，推動(dòng)了企業(yè)科研水平的提高?！　〔呗灾墙⑻蕴瓩C(jī)制。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)變化速度的

8、加快，企業(yè)人才適用期越來(lái)越短，知識(shí)的老化越來(lái)越快。為解決這個(gè)問(wèn)題，東方電子一方面建立了現(xiàn)有人才的再學(xué)習(xí)制度；另一方面就是從80年代中期開(kāi)始摸索的企業(yè)淘汰機(jī)制，對(duì)不能勝任崗位的員工、干部實(shí)行免職、降職、換崗和待業(yè)等措施。1997年，他們推出“我愿干，群眾擁護(hù)我干，組織同意我干“的”三干制”，以民主評(píng)議、考核的辦法，2年的時(shí)間，有23名中層經(jīng)理被免，15人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。　　通過(guò)合作機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立，東方電子的