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《基于激勵(lì)理論的a公司薪酬制度設(shè)計(jì)研究》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、基于激勵(lì)理論的A公司薪酬制度設(shè)計(jì)研究：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A：1009-4202（2011）03-158-01 摘要筆者結(jié)合開展A公司薪酬制度設(shè)計(jì)管理咨詢活動(dòng)實(shí)際，在分析A公司現(xiàn)行薪酬制度缺陷的基礎(chǔ)上，基于寬帶薪酬理論設(shè)計(jì)了A公司的薪酬方案，并就崗位工資設(shè)計(jì)、績(jī)效工資確定等進(jìn)行了詳細(xì)論述。 關(guān)鍵詞激勵(lì)薪酬制度設(shè)計(jì)寬帶薪酬 一、A公司的基本情況 A公司是一家主要從事珠寶營(yíng)銷的小型民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)在武漢幾個(gè)主要賣場(chǎng)有專柜。作為一家小型企業(yè)，同時(shí)公司主要經(jīng)營(yíng)珠寶銷售等貿(mào)易型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)較為單一，因此公司總部
2、人員較少，僅有總經(jīng)理一人（由公司出資人擔(dān)任），下設(shè)財(cái)務(wù)、銷售主管各一名，秘書、會(huì)計(jì)等普通行政后勤人員共3名，此外在四大賣場(chǎng)共有銷售人員22名，公司總計(jì)人員28人。 二、現(xiàn)行的薪酬制度分析 在研究了該公司的《工資分配制度》及近期工資報(bào)表之后，發(fā)現(xiàn)該公司銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題： 1．工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員
3、工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會(huì)因員工個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高而進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。 2．工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，表現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上的差別不大。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)使一些員工為了得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，影響公司聲譽(yù)。 3．工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平
4、沒有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用?！ ?．銷售人員的工資不能激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。由于珠寶類產(chǎn)品的特殊性，需要多名以上銷售部門員工聯(lián)合互助，才能銷售去更多的產(chǎn)品。但是，公司對(duì)銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性，造成了部門員工不愿合作，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)。 三、結(jié)合A公司實(shí)際的薪酬方案設(shè)計(jì) 1．進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位進(jìn)行分層分類 工作分析和
5、崗位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了確定完成各項(xiàng)工作所需的技能和能力，崗位評(píng)價(jià)是為了確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性。通過工作分析和崗位評(píng)價(jià)，筆者把該公司所有崗位分為核心層A和基層C兩個(gè)層次及管理類、銷售類和工勤類等三類?！ ?．基于激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì) 根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，我們?cè)O(shè)計(jì)的新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資等四個(gè)部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能及能
6、力等方面）?？?jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)的。它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。季度績(jī)效工資是對(duì)公司員工在一個(gè)季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績(jī)的一種激勵(lì)，年度績(jī)效工資是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)?！ ∑渲?，崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。該公司的所有崗位分成核心層和基層兩個(gè)層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。同時(shí)，將全公司的近10個(gè)崗位按照崗位重要性劃分為3個(gè)等級(jí)。以管理類為例，由于各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從1—3等不等。如公司總經(jīng)理由于要對(duì)整
7、個(gè)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出決策，為整個(gè)公司負(fù)責(zé)；而銷售主管、財(cái)務(wù)主管等需要對(duì)一個(gè)方面的工作全面負(fù)責(zé)，其職等都為第1等。而一般的財(cái)會(huì)管理人員只需對(duì)一定范圍的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，其職等可以在第2等，一般的一線銷售人員業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，可以定為3等。鑒于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個(gè)職等的崗位技能工資分為5級(jí)，簡(jiǎn)稱“一崗五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”即幅度，每個(gè)崗位的幅度從低層的60%一直到高層的100%）?！ 】?jī)效工資在具體核算時(shí)都綜合考慮個(gè)人
8、績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和公司績(jī)效的因素。以非銷售人員的年度績(jī)效工資的核算為例，首先有一個(gè)基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍NB。然后根據(jù)確定公司年度績(jī)效工資系數(shù)為NI（在0.8-1.2中波動(dòng)），員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK（在0.4-1.4種波動(dòng)），則非銷售人員年度績(jī)效工資額為NB×NI×NK?！ ∽詈鬄榱梭w現(xiàn)薪酬方案的激勵(lì)導(dǎo)向，筆者在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此在分配各個(gè)
