事業(yè)單位薪酬激勵機(jī)制研究

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1、事業(yè)單位薪酬激勵機(jī)制研宄摘要：傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制己經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，制約了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。面對激烈的市場競爭，根據(jù)國家有關(guān)事業(yè)單位改革的要求，事業(yè)單位改革勢在必行，而其薪酬制度的改革也成為一個亟待解決的課題。薪酬激勵機(jī)制是組織人力資源管理和人才激勵機(jī)制的重要內(nèi)容，它作為一項制度所要解決的關(guān)鍵問題就是要吸引和留住人才，并充分發(fā)揮組織各成員的工作積極性，激勵員工做出高質(zhì)量的工作。在分析和探討了當(dāng)前事業(yè)單位薪酬機(jī)制存在的問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，提出完善激勵薪酬機(jī)制的對策。關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；薪酬；激勵21世紀(jì)是一個充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生

2、存的時代，是人力資源競爭的時代，全球各界已經(jīng)對人力資源加以高度的重視，正是處于這樣的一個事實，人是保持競爭優(yōu)勢中最大的和最關(guān)鍵的資源，而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是各種組織包括企業(yè)組織、學(xué)術(shù)組織和公共組織等公認(rèn)的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是怎樣做好人的激勵，怎樣用好薪酬這把雙刃劍。一、事業(yè)單位薪酬現(xiàn)狀及其存在的原因分析隨著改革的不斷深入，傳統(tǒng)的薪酬分配制度受到了沖擊，現(xiàn)行的全國高度統(tǒng)一的工資制度，難以體現(xiàn)不同性質(zhì)、不同職能、不同類型的事業(yè)單位的特點，其弊端日益顯現(xiàn):）職務(wù)等級工資制在體現(xiàn)個人價值方面失去平衡職務(wù)等級工資制指按照工作人員所任職務(wù)分等級確定勞動報酬的一種基本工資

3、制度。工資標(biāo)準(zhǔn)的等級差別，是根據(jù)職務(wù)高低、工作繁簡、責(zé)任大小和業(yè)務(wù)能力等因素綜合估量后確定的。實行一職數(shù)級、上下職務(wù)間有一定交叉的辦法。每個工作人員都只能在本職務(wù)的工資等級區(qū)間內(nèi)提升工資，只有晉升職務(wù)才能進(jìn)入高一級職務(wù)的工資等級區(qū)間。職務(wù)等級工資制的計算方法過于簡單（如學(xué)歷、行政職務(wù)、技術(shù)職稱等來確定薪酬），而薪酬標(biāo)準(zhǔn)上的各職務(wù)序列起點和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點，這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式同時這種按資取酬（即以資歷決定薪酬）的方法，無法體現(xiàn)員工的實際價值，更無法調(diào)動員工的工作積極性，使薪酬的激勵機(jī)制幾乎失去作用。以資歷為中心的薪酬模式一般是根據(jù)

4、不同的學(xué)歷、資歷，確定特定人員的起薪，工作到一定的年限。薪酬便提高一個等級。1993年事業(yè)單位工資分配制度改革前后，薪酬的主體是這種以資歷為中心的薪酬模式，對技術(shù)人員實行與職稱掛鉤的專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制。盡管這種工資分配制度強(qiáng)調(diào)了要加大工資結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)工作量的“活”的部分，但是，隨著與職稱掛鉤的地方性津貼的增長，實際上“活”的比例在整個工資中的比例并不高，薪酬水平的主要決定因素仍是資歷。（二）分配模式單一，激勵性不強(qiáng)現(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整，由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)。這種工資分配管理模式，使事業(yè)單位職工工資收入與社

5、會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)，缺乏激勵機(jī)制，沒有利益驅(qū)動力，難以調(diào)動單位和職工兩個方面的積極性。外部激勵措施不健全，單位領(lǐng)導(dǎo)對于工作質(zhì)量和工作態(tài)度沒有做詳細(xì)的考核工作，僅僅憑借一時的印象而確定其下屬是否努力工作，這就會造成下屬成天只想弄清楚上級領(lǐng)導(dǎo)的秉性和愛好以便在某時拍拍馬屁以獲得自身的一種利益需求。而內(nèi)部激勵因素更無從談起。對員工的長效激勵后勁不足，沒有給員工制定職業(yè)的生涯規(guī)劃，資本要素、勞動力要素、技術(shù)要素參與分配使用的較少或力度不夠，員工對自己的前途發(fā)展感到渺茫，因為要想有晉升的機(jī)會，你得學(xué)會慢慢熬，并且要慢慢適應(yīng)事業(yè)單位幾十年沉淀下來的某些不良習(xí)慣，因此，在這種情況下

6、，一方面往往達(dá)不到職工的期望值，特別是某些有抱負(fù)的年輕人，理想與現(xiàn)實完全脫節(jié)，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失；另一方面，對于那些只想混日子的職工來說，他們會選擇繼續(xù)在單位端著“鐵飯碗”，因為干好干壞、干多干少、干與不干都一樣。這種工資分配制度難以調(diào)動單位和職工兩個方面的積極性，造成兩種只會等靠要，一旦國家財政能力有所下降或無法滿足單位職工最基本的需求的時候，那么問題就出現(xiàn)了，而且還不容易解決。（三）薪酬和考核聯(lián)系不緊密，形成新一輪“平均主義”事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)分為基本工資、津貼補助項目和活的部分，其中基本工資及津貼補助項目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對比較穩(wěn)定，屬于保障

7、因子；獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤。按績效考核結(jié)果來計發(fā)。但在實際操作中，大多數(shù)事業(yè)單位都沒有完整的考核制度，雖然也進(jìn)行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒有起到獎勤罰懶的作用，很多考核的內(nèi)容沒有量化，主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，考核內(nèi)容基本上由“德、能、勤、績”涵蓋，非常籠統(tǒng)，缺乏具體的考核要素，不能真實準(zhǔn)確地反映單位人員的實際工作績效；其二，單位人員考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有和單位目標(biāo)、使命很好的結(jié)合起來，沒有體現(xiàn)單位的組織文化，