探討企業(yè)并購后財務(wù)風(fēng)險管控實(shí)務(wù)理由

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1、探討企業(yè)并購后財務(wù)風(fēng)險管控實(shí)務(wù)理由企業(yè)并購后財務(wù)風(fēng)險管控實(shí)務(wù)理由論文導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于企業(yè)并購后財務(wù)風(fēng)險管控實(shí)務(wù)理由的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關(guān)于風(fēng)險論文的寫有一定的參考和指導(dǎo)作用,益，有將利潤轉(zhuǎn)移至其他股東的可能性，采購價格確定的公允與否，合作關(guān)系是否穩(wěn)定，對公司經(jīng)營業(yè)績有重要影響?！　?、存貨減值風(fēng)險　　存貨量較大，庫存在目標(biāo)公司的資產(chǎn)總額中所占比例較高，占資產(chǎn)總額的41%，雖然種子生產(chǎn)經(jīng)營周期性明顯、種子銷售具有季節(jié)性，庫存量在某一段時間相對較大，但由于市場的總?cè)萘炕痉€(wěn)定，有些品種儲企業(yè)并購是擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的有效策略，然

2、而并購又不可避開地會為企業(yè)帶來一定風(fēng)險，尤其是并購后未能實(shí)施有效的整合管控，使并購未能獲得預(yù)期效益，造成并購失敗。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)，除了加強(qiáng)并購過程中的風(fēng)險制約之外，如何對并購后的企業(yè)建立起一套行之有效的財務(wù)風(fēng)險管控體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實(shí)施有效管理也尤為重要。本文以被并購的種子企業(yè)為例，論述了并購過程中識別的目標(biāo)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，并購后從加強(qiáng)籌資風(fēng)險、存貨減值風(fēng)險、應(yīng)收賬款回收、關(guān)聯(lián)交易四個方面的內(nèi)控管理進(jìn)行了針對性的分析。　　近年來，國家對國內(nèi)種業(yè)越來越重視，根據(jù)國務(wù)院《關(guān)于加快推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》的有關(guān)精神，培養(yǎng)具有

3、核心競爭力和較強(qiáng)國際競爭力的“育繁推”一體化種子企業(yè)。在此背景下，國內(nèi)上市種子企業(yè)紛紛借助上市公司的融資平臺，開展種業(yè)并購。主要通過股權(quán)并購的方式取得目標(biāo)企業(yè)的控股權(quán)，納入公司合并范圍，快速擴(kuò)張了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而提高了公司核心競爭力和可持續(xù)盈利能力?！　∮捎诓①徠髽I(yè)是通過資本紐帶將目標(biāo)企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購企業(yè)長期依托原有股東的資源，形成自己的管理模式，不符合上市公司管理體制的要求，尤其是經(jīng)營層對風(fēng)險認(rèn)識不足，缺乏風(fēng)險防范意識，并購后企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司產(chǎn)權(quán)鏈既是一條權(quán)利鏈，同時也是一條風(fēng)險鏈，一個子公司的財務(wù)風(fēng)險或者偶然事件能經(jīng)過傳遞得到放大，如同“蝴蝶

4、效應(yīng)”一樣，引起整個集團(tuán)的危機(jī)。因此，種子企業(yè)并購以后，如何實(shí)施對被并購企業(yè)的風(fēng)險管理，完善內(nèi)控體系和制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，是并購方首先要解決的理由?！　∫?、被并購企業(yè)存在的財務(wù)風(fēng)險　　1、籌資風(fēng)險　　目標(biāo)公司期末短期借款較大，公司的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到61%，均為流動資金短期借款，實(shí)際上部分借款用于公司產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)的長期投資項(xiàng)目，這種短期借款滿足長期投資需要的資金，極易造成籌資的結(jié)構(gòu)風(fēng)險，若流動性出現(xiàn)理由，很容易使公司陷入困境。　　2、關(guān)聯(lián)交易引起的利潤轉(zhuǎn)移風(fēng)險　　對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，公司自有生產(chǎn)基地較少，不能滿足生產(chǎn)的需要，大部分種子采購為委托

5、關(guān)聯(lián)方第二大股東所在的農(nóng)場生產(chǎn)，年預(yù)約繁育面積占公司預(yù)約生產(chǎn)總面積的65%，而該種子的采購成本占近銷售收入的70%，采購業(yè)務(wù)對第二大股東有較強(qiáng)的依賴性，不排除子公司管理層為了實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部人”的利益，有將利潤轉(zhuǎn)移至其他股東的可能性，采購價格確定的公允與否，合作關(guān)系是否穩(wěn)定，對公司經(jīng)營業(yè)績有重要影響。　　3、存貨減值風(fēng)險　　存貨量較大，庫存在目標(biāo)公司的資產(chǎn)總額中所占比例較高，占資產(chǎn)總額的41%，雖然種子生產(chǎn)經(jīng)營周期性明顯、種子銷售具有季節(jié)性，庫存量在某一段時間相對較大，但由于市場的總?cè)萘炕痉€(wěn)定，有些品種儲存時間較長，容易造成存貨積壓，存在減值風(fēng)險，虛增企業(yè)

6、利潤?！　?企業(yè)并購后財務(wù)風(fēng)險管控實(shí)務(wù)理由由專注畢業(yè)論文與職稱論文的.提供,.、應(yīng)收賬款回款風(fēng)險　　被并購企業(yè)應(yīng)收賬款較大，占年銷售收入近30%，占流動資產(chǎn)比重近40%，而且長賬齡的應(yīng)收賬款較多，主要是種子出口業(yè)務(wù)賒銷所形成，由于國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性，資金回收存在風(fēng)險?！　《?、風(fēng)險管控及應(yīng)對措施　　在并購后的財務(wù)整合中，由于對新并購企業(yè)各類風(fēng)險還缺乏足夠的認(rèn)識，公司將以并購過程中已識別的目標(biāo)企業(yè)的籌資風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、應(yīng)收賬款回收風(fēng)險、存貨減值風(fēng)險為突破口，找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險點(diǎn)，加強(qiáng)對子公司內(nèi)控管理。　　1、籌資風(fēng)險防范管理　　逢收購季節(jié)時，種子企

7、業(yè)對資金的需求量是非常大的，只有在有效的資金供應(yīng)與流動狀態(tài)下，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營才能持續(xù)進(jìn)行。由于被并購企業(yè)自身的融資條件不足，如何發(fā)揮集團(tuán)的聚合能力，不斷拓展融資渠道，在有效制約財務(wù)風(fēng)險的同時，為子公司的生產(chǎn)運(yùn)營提供強(qiáng)有力的支持，成為集團(tuán)總部資金管理工作的主要目標(biāo)。目前子公司的融資方式主要有：集團(tuán)內(nèi)部融資和外部融資兩種。相應(yīng)的，在資金風(fēng)險防弊方面，也有以下兩種管控模式?！　。?）對外部融資。遵循“對子公司融資需求統(tǒng)一規(guī)劃，重點(diǎn)融資事項(xiàng)總部直接決策或授權(quán)管理”的管控原則，融資需求統(tǒng)一規(guī)劃，考慮了短期資產(chǎn)與短期負(fù)債、長期投資和長期負(fù)債相匹配的原則，能有效制約

8、籌資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。上繳子公司重點(diǎn)融資事項(xiàng)的決策權(quán)，根據(jù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，分別設(shè)立子公司資產(chǎn)負(fù)債率