m型控股公司組織結構設計

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1、M型控股公司組織結構的設計西方學者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型(一元結構)、Ｈ型(控股結構)和Ｍ型(多元結構)三種基本類型。本文首發(fā)于博銳

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3、1、U型組織結構本文首發(fā)于博銳

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5、產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結構（Unitedstructure），是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。本文首發(fā)于博銳

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7、U型結構具體可分為以下三種形式：本文首發(fā)于博銳

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9、（1）直線結構（Linestructure）。直線

10、結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。這就要求管理者應當是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。本文首發(fā)于博銳

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12、（2）職能結構（Functionalstructure）。職能結構是按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。本文首發(fā)于博銳

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14、（3）

15、直線職能制（lineandfunctionsystem）。直線職能制結構形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。本文首發(fā)于博銳

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17、2、H型組織結構本文首發(fā)于博銳

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19、H型結構（Holdingcompany，H-form）即控股公司結構，它嚴格講起來并不是一個企業(yè)的組織結構形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對

20、獨立的利潤中心。本文首發(fā)于博銳

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22、控股公司依據(jù)其所從事活動的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pureholdingcompany）和混合控股公司（Mixedholdingcompany）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹嗫刂?，又從事某種實際業(yè)務經(jīng)營的公司。本文首發(fā)于博銳

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24、H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。本文首發(fā)于博銳

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27、、M型組織結構本文首發(fā)于博銳

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29、M型結構（Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結構可以針對單個產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業(yè)部。本文首發(fā)于博銳

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31、第3頁共3頁實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機構的設置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型：本文首發(fā)于博銳

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33、（l）產(chǎn)品事業(yè)部結構（Productdivisionstructur

34、e）：總公司設置研究與開發(fā)（R＆D）、設計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。本文首發(fā)于博銳

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36、（2）多事業(yè)部結構（Multi－divisionstructure）：總公司下設多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。本文首發(fā)于博銳

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38、（3）矩陣式結構（Matrixstructure）：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的

39、一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網(wǎng)絡把職能設計和產(chǎn)品設計結合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。本文首發(fā)于博銳

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41、M型控股公司組織結構由三個互相關聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同于Ｈ型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司

42、戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。本文首發(fā)于博銳

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44、M型控股公司組織結構集權程度較高，突出整體協(xié)