營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)：“新醫(yī)改”形勢(shì)下企業(yè)建設(shè)

《營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)：“新醫(yī)改”形勢(shì)下企業(yè)建設(shè) 》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫(kù)。

1、營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)：“新醫(yī)改”形勢(shì)下企業(yè)建設(shè)　　營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn):“新醫(yī)改”形勢(shì)下企業(yè)建設(shè)　　　　　隨著“新醫(yī)改”方案在全國(guó)試點(diǎn)的逐步推開，新的醫(yī)藥營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)競(jìng)爭(zhēng)又被推到一個(gè)新的階段，產(chǎn)品能否快速占領(lǐng)醫(yī)院這個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，能否重新分析和利用現(xiàn)有資源，作出重新整合來適應(yīng)新變局，中高層管理人能否轉(zhuǎn)變?cè)械慕?jīng)營(yíng)思路，重新安排“陸（區(qū)域辦事處構(gòu)架）、海（深度營(yíng)銷的專業(yè)人員）、空（公司戰(zhàn)略、政策、客戶維護(hù)計(jì)劃）”的新戰(zhàn)略，已成當(dāng)務(wù)之急?！　」P者近期為山西康寶生物制品有限公司新進(jìn)人員做營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)時(shí)了解到，這家公司從2008年年

2、底在營(yíng)銷戰(zhàn)略上就開始在營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上作出了重大調(diào)整，由原來的“地方割據(jù)、人人為政”型的營(yíng)銷模式，向“總部統(tǒng)一規(guī)劃、產(chǎn)品線優(yōu)化、VIP經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作、大客戶全年維護(hù)計(jì)劃”型的整體營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)化。這種營(yíng)銷思路正符合“新醫(yī)改”形勢(shì)下藥企戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求?！　倪@個(gè)案例我們至少可以受到以下的幾點(diǎn)啟發(fā)?！　〉谝?、產(chǎn)品線重新分析和規(guī)劃　　該企業(yè)將公司的拳頭產(chǎn)品“人血白蛋白”的市場(chǎng)渠道和銷售政策進(jìn)行了重新的評(píng)估和整合，對(duì)原有經(jīng)銷商的價(jià)值做了重新分析和判斷，優(yōu)化了經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)和數(shù)量，由原來的給錢就發(fā)貨的

3、營(yíng)銷模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹贿x擇當(dāng)?shù)?或2家有特殊價(jià)值的經(jīng)銷商，形成新的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，比如企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商采取專供、讓利、增加新促銷隊(duì)伍等措施，來支持經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)所有產(chǎn)品的分銷，而作為戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商則選擇全線營(yíng)銷該企業(yè)的其他二線產(chǎn)品（比如非洛地平緩釋片），并負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院開發(fā)和貨款回收工作，企業(yè)派出專業(yè)學(xué)術(shù)代表協(xié)作經(jīng)銷商上量和終端客戶的維護(hù)。　　這個(gè)做法也就是用拳頭產(chǎn)品帶動(dòng)二線產(chǎn)品的營(yíng)銷，發(fā)揮企業(yè)和經(jīng)銷商各自的優(yōu)勢(shì)，共同形成合力，與其他企業(yè)形成強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)克服了企業(yè)產(chǎn)品線營(yíng)銷不平衡的缺點(diǎn)。從前的營(yíng)銷

4、模式對(duì)經(jīng)銷商來說是好產(chǎn)品供不應(yīng)求，而二線產(chǎn)品無人問津，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷人員來說，哪個(gè)好賣、哪個(gè)賺錢就優(yōu)先賣哪個(gè)，造成產(chǎn)品發(fā)展的嚴(yán)重偏腿?！　〉诙?zhàn)略調(diào)整需要“上下同欲者勝”的配合　　一個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展，需要有全體員工的共同目標(biāo)和長(zhǎng)期愿景，更需要在公司作出戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候，或傷害到自己、小群體或下游客戶利益的時(shí)候，要主動(dòng)配合和作出個(gè)人或局部的犧牲。一些企業(yè)在作出營(yíng)銷戰(zhàn)略的調(diào)整的時(shí)候，一些中層干部、地方辦事處、下游客戶“集體抗旨”的事情也時(shí)有發(fā)生。戰(zhàn)略或政策的調(diào)整可能損失的是個(gè)人、小群體或下游客戶的短期利益，但公

5、司可能回報(bào)給個(gè)人、小群體或下游客戶更長(zhǎng)期的大利益，所以，在這一點(diǎn)上，公司高層在有政策調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的時(shí)候，可以采取民主參與，共同研討，但在決策的時(shí)候，應(yīng)該以公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為要，“群體是不做決策的”，也許這句話有點(diǎn)絕對(duì)，但也不無道理，因此，有些大的決策由少數(shù)管理者或某個(gè)高層拍板定案，這種“集中”也是必要的。　　據(jù)了解，山西康寶生物制品有限公司在政策剛剛推行的時(shí)候，也受到一定的阻力，后來由董事長(zhǎng)親自掛帥來協(xié)調(diào)各方利益，終于達(dá)成共識(shí)，因?yàn)椴徽撌莻€(gè)人還是經(jīng)銷商都看到了公司發(fā)展對(duì)自己的長(zhǎng)期利益，因此很好地解決了這一

6、問題。　　第三、未來的營(yíng)銷是整體的營(yíng)銷　　醫(yī)藥行業(yè)里這個(gè)思想尤其體現(xiàn)在OTC領(lǐng)域，原來的靠代表掌握一些微觀技巧；靠一個(gè)底價(jià)承包政策；靠人海戰(zhàn)術(shù)的OTC營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)命終壽寑。所以，在新的醫(yī)藥形勢(shì)下，醫(yī)藥營(yíng)銷更要有公司的整體參與意識(shí)；與下游客戶的戰(zhàn)略合作意識(shí)；大客戶全年整體維護(hù)方案意識(shí)；品牌戰(zhàn)略意識(shí)等等。山西康寶生物制品有限公司在這方面做的就很出色，現(xiàn)在是各地大的的經(jīng)銷商主動(dòng)請(qǐng)纓，尋求合作，甚至有的經(jīng)銷商主動(dòng)要求公司把辦事處直接搬到商業(yè)公司里來，并且免費(fèi)使用，這些經(jīng)銷商對(duì)在本地醫(yī)院市場(chǎng)二線產(chǎn)品的開發(fā)也作出了

7、鄭重承諾，該公司之所以取得這樣的成果，主要原因是能夠合理整合公司現(xiàn)有資源，整體規(guī)劃產(chǎn)品線，才可以形成與VIP經(jīng)銷商戰(zhàn)略雙贏的局面，這就是整體營(yíng)銷的結(jié)果，該公司多年以來終端銷售人員幾乎一直徘徊在200人左右，但由于這次與經(jīng)銷商形成了戰(zhàn)略合作，為配合經(jīng)銷商醫(yī)院市場(chǎng)開發(fā)后的上量和終端維護(hù)工作，人員增加已成必然，據(jù)了解，該公司正緊羅密布地開展人才戰(zhàn)略工作，大批量地引進(jìn)優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，計(jì)劃年底發(fā)展到1000人的醫(yī)院終端維護(hù)隊(duì)伍，這在原來的營(yíng)銷模式上是很難做到的。