企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的現(xiàn)實(shí)思考

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1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的現(xiàn)實(shí)思考

2、第1內(nèi)容加載中...第1對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，無論是集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，即股東財(cái)富的最大化。因?yàn)楣臼浅鲑Y人的公司，公司的目標(biāo)就是出資人的利益目標(biāo)即股東財(cái)富最大化。盡管集團(tuán)總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo)，但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動(dòng)者等）的利益最終都要服從于出資人的利益。因此，滿足出資人需要，服從出資人利益，實(shí)現(xiàn)出資人財(cái)富（股東財(cái)富）最大化，就成為制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。為了這個(gè)目標(biāo)就必須采取有效的財(cái)務(wù)

3、管理方法。而目前我國眾多企業(yè)集團(tuán)中存在著財(cái)權(quán)多層次分割的過度分散與失控、信息不能及時(shí)充分共享、利益互不兼容的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、競爭力低下等等問題。這與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相悖。因此，本文主要提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的思路，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息共享，從而提高集團(tuán)整體利益以及管理水平和競爭能力?！　∫?、財(cái)務(wù)集中管理的功能　　1.強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營意識(shí)，調(diào)劑資金的功能。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿意在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的

4、貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。　　2.內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。

5、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。　　3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的功能。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)?！　?.提高公司信貸的信用等級(jí)，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)

6、集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。　　5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息的功能。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活

7、動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化?！　《⒇?cái)務(wù)集中管理的可行性分析　　財(cái)務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財(cái)務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)政策的義務(wù)。目前財(cái)務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢(shì)。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，大大減少了內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于投資方向的調(diào)整，使其能集中地進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體利益觀”，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。為此，我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的可行性分析如下：　　1.為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團(tuán)要在國

8、際上站得住腳，就必須使整個(gè)集團(tuán)的力量結(jié)合在一起，尤其是必須把具有高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理集中在集團(tuán)總部。實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理各個(gè)所屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)核算，通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。　　2.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是財(cái)務(wù)集中管理得以實(shí)施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)最主要的一個(gè)標(biāo)志是企業(yè)集團(tuán)與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會(huì)有產(chǎn)權(quán)的委找代理，在這個(gè)委托代理的過程中，企業(yè)集團(tuán)處于委托方，所屬子公司處于