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1、淺析EPC總承包管理模式下的成本管理 中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 前言 EPC總承包管理模式具有明顯的優(yōu)越性，同傳統(tǒng)的自主管理的項目管理模式相比，EPC總承包管理更好的實現(xiàn)了管理的全面化和有效性。在我國的電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個領(lǐng)域的工程項目中，EPC管理模式被廣泛的應(yīng)用，并受到社會的關(guān)注和認(rèn)可。EPC總承包的成本管理工作直接影響著工程項目的利潤空間，因此要使EPC總承包管理模式更好的發(fā)展，項目取得理想的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值，就要求一定要做好項目的成本管理工作，這是項目能否實現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵所在。
2、 一、EPC工程總承包項目成本概述 EPC程總承包是指工程總承包商受業(yè)主委托,按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。工程總承包項目的產(chǎn)品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理。其中創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程主要關(guān)注產(chǎn)品的功能特性和質(zhì)量,項目管理過程主要關(guān)注項目的效率和效益?！ PC工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設(shè)計、采購、施工和試車費用,及項目管理部在項目管理過程中所耗費
3、的全部費用,其中包括特定的研究開發(fā)費用。對于EPC總承包管理者來說,做好工程項目的成本控制是一件非常關(guān)鍵的任務(wù)。成本管理貫穿了設(shè)計、施工和試運行等全過程的復(fù)雜工作,涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、財、物各個要素。如果不能全方面地做好成本管理控制,項目預(yù)期成本目標(biāo)的達(dá)成會存在一定障礙,從而影響項目價值的實現(xiàn)。因此,針對EPC工程總承包項目的成本問題進(jìn)行分析,為提高EPC工程總承包項目的成本管理效率,實現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)價值與社會價值的統(tǒng)一具有積極意義?！ 《PC工程總承包項目成本管理范圍 根據(jù)項目成本管理要求,EPC工程總承包
4、項目成本管理,就是在完成個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱?！ №椖砍杀绢A(yù)測和計劃為事前管理,即在成本發(fā)生之前,根據(jù)工程項目的類型、規(guī)模、順序、工期及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資源準(zhǔn)備等情況,運用一定的科學(xué)方法,進(jìn)行成本指標(biāo)的測算,并據(jù)以編制工程項目成本計劃,作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領(lǐng)和日?？刂瞥杀鹃_支的依據(jù)。項目成本控制和成本核算為事中管理,即對EPC工程總承包項目實施過程中所發(fā)生的各項開支,根據(jù)成本計劃實行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,并
5、正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理,即通過實際成本與計劃成本的比較,找出成本升降的主客觀因素,從而制定進(jìn)一步降低項目成本的具體安排措施,并為制訂和調(diào)整下期項目成本計劃提供依據(jù)。 由此可見,EPC工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項目實施的經(jīng)濟(jì)成果,不斷降低EPC工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC工程總承包項目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下,以目標(biāo)工期、約定質(zhì)量、最低的成本,建成工程項目。為了實現(xiàn)項目成本管理的中心任務(wù),必須提高EPC工程
6、總承包項目成本管理水平,改善經(jīng)營管理,合理補償活動耗費,保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行,同時加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,挖潛力、降成本、增效益?！ ∪?、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法 1、設(shè)計階段。設(shè)計階段要采取限額設(shè)計，就是依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計任務(wù)書，控制初步設(shè)計并且依據(jù)審批通過的初步設(shè)計總概算來設(shè)計施工圖紙。從總體上，限額設(shè)計的過程要確保工程竣工結(jié)算不超過總投資限額。 2、采購階段。第一，健全項目采購制度。EPC項目經(jīng)理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴(yán)格執(zhí)行，這就打好了控制項目采購成本的良
7、好的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和分工上，在EPC項目經(jīng)理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購的流程，并對相關(guān)人員的權(quán)力和責(zé)任明確劃分，合理分工，權(quán)責(zé)分明。第二，設(shè)定合理的采購預(yù)算和限價指標(biāo)。在EPC項目采購環(huán)節(jié)，由預(yù)算人員依據(jù)項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩(wěn)定價格以指導(dǎo)價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預(yù)算，從而核定采購限價指標(biāo)。要以限價指標(biāo)作為采購的標(biāo)準(zhǔn)，假如出現(xiàn)超出，有關(guān)部門必須查明原因并制定相應(yīng)的對策。第三，材料供應(yīng)商的選擇。一是確定合格供應(yīng)商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等
8、因素，建立EPC項目的合格供應(yīng)商名單。采購方式包括公開競爭性招標(biāo)、詢價采購、邀請招標(biāo)、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據(jù)相關(guān)的規(guī)定和結(jié)合項目實際，選擇采購方式。二是確定合同供應(yīng)商。EPC項目部要以質(zhì)量優(yōu)良、價格優(yōu)惠、信譽良好為標(biāo)準(zhǔn)選擇合同供應(yīng)商，最重要的是關(guān)注物資的質(zhì)量，在保證物資質(zhì)量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進(jìn)行控制。此外，在供應(yīng)
