關(guān)于epc總承包模式下的水電施工管理淺析

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1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理囊一雖經(jīng)多次協(xié)商，仍然無(wú)奈支付了高額索賠費(fèi)用。(2)工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)針對(duì)此情況，中方認(rèn)真組織學(xué)習(xí)FIDIC條款，成立險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商。了小浪底水利樞紐工程建設(shè)管理咨詢公司，通過(guò)學(xué)習(xí)咨(3)合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和建設(shè)期相對(duì)詢，并根據(jù)FIDIC有關(guān)條款規(guī)定，對(duì)CGIC公司承包的工明確，利于費(fèi)用和進(jìn)度控制。程進(jìn)行了指令性分包。1996年1月成立了由中國(guó)水利水(4)能夠最大限度地發(fā)揮總承包商的管理優(yōu)勢(shì)。電工程建設(shè)總公司所屬的水電一局、三局、四局、十四(5)可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，把主要精力局組成的聯(lián)營(yíng)體(簡(jiǎn)稱OTF

2、F聯(lián)營(yíng)體)，接手導(dǎo)流洞施轉(zhuǎn)移到關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素上，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)工。中方OTFF聯(lián)營(yíng)體的成立，改變了工程被動(dòng)局面，的大方向。不但保證了施工進(jìn)度，而且有效減少了巨大經(jīng)濟(jì)損失。3．2．2EPC總承包模式存在的不足FIDIC條款是國(guó)際承包工程中的通用商務(wù)條款，是(1)業(yè)主主要是通過(guò)EPC合同對(duì)EPC總承包商進(jìn)行國(guó)際承包工程中的法律性條款，已經(jīng)過(guò)國(guó)際咨詢工程師監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過(guò)程參與程度低，相應(yīng)的控制力度聯(lián)合會(huì)多次修訂。筆者于1996～2000年從事黃河小浪底較低。水利樞紐工程建設(shè)時(shí)，有幸參與FIDIC條款下的商務(wù)管(2)業(yè)主將建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了EPC總承包商，因此理活動(dòng)，并對(duì)水利部

3、頒發(fā)的中文版本的FIDIC條款進(jìn)行在對(duì)總承包商的選擇上至關(guān)重要，一旦總承包商的管理了認(rèn)真學(xué)習(xí)。小浪底工程是中國(guó)水電工程承包商正式采或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問(wèn)題，項(xiàng)目將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。用FIDIC條款，開始邁向世界、實(shí)現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的重大(3)總承包商責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)高，因此，在承接總包工轉(zhuǎn)折。程時(shí)，往往會(huì)考慮管理成本的投入、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)等要素，所以，EPC總承包的工程造價(jià)普遍偏高。3水電工程EPC總承包模式分析(4)EPC模式與傳統(tǒng)模式施工的區(qū)別較大，致使傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合EPC總承包商的工作。EPC總承包模式與FIDIC條款有一定的共性，但又有區(qū)別。國(guó)際承包工程施工往往以FIDIC條款

4、作為法律4水電站工程EPC模式管理工程實(shí)例性文件，對(duì)施工技術(shù)及商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行約束，并在其條款下運(yùn)作。EPC總承包模式又具有其自身的獨(dú)特性，主要4．1EPC模式下的水電施工管理表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。EPC模式下，盡管業(yè)主權(quán)利受到更多限制，且很少3．1EPC總承包模式的特點(diǎn)參與總承包人的工程管理，但并不是撒手不管，業(yè)主還(1)EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，處于核心地會(huì)對(duì)監(jiān)理、施工進(jìn)程，承包商財(cái)務(wù)狀況，大宗物資，大型設(shè)備采購(gòu)等進(jìn)行監(jiān)管。具體施工管理中，盡管有多種位。這就要求承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作模式可以探討，圖1可以粗略反映各方管理關(guān)系。能力，對(duì)于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工全權(quán)負(fù)責(zé)

5、，承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。特別是決策階段，在初步設(shè)計(jì)不完善的情況下，就要確定以總承包價(jià)承包，存在工程量不清、采購(gòu)價(jià)格不確定等重大風(fēng)險(xiǎn)，但也存在巨大利益投機(jī)。(2)業(yè)主權(quán)利受到更多限制。EPC合同簽訂后，總承包商處于主動(dòng)、主導(dǎo)地位，它可以按照自己的選擇方式自由工作，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。而業(yè)主對(duì)承包商的工作只是進(jìn)行有限的監(jiān)管，一般不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。(3)EPC模式下業(yè)主更易于項(xiàng)目管理。EPC模式下，圖lEPC模式下各方關(guān)系業(yè)主參與具體工程管理工作很少，一般是自己或委托業(yè)總承包商既要具備業(yè)主的各項(xiàng)管理職能，又要具備主代表來(lái)管理工程。管理的重點(diǎn)是工程的竣工、驗(yàn)收、設(shè)計(jì)與優(yōu)化的

6、職能，還要具備具體施工與管理的各項(xiàng)職檢驗(yàn)。能；既要為業(yè)主管理工程，又要在施工中不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)，3．2EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)與不足為本單位創(chuàng)造巨大的想象空間，爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)利益。在3．2．1水電工程EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)實(shí)際工作當(dāng)中，業(yè)主一般是委派項(xiàng)目管理公司作為代表，(1)EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，不再會(huì)對(duì)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的、嚴(yán)格的以單獨(dú)的分包商身份建設(shè)項(xiàng)目，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌監(jiān)管，防止重大質(zhì)量、安全責(zé)任事故發(fā)生。只是職責(zé)、規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題，職能有所轉(zhuǎn)變，即由原來(lái)的施工組織者轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督者，減少采購(gòu)與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決

7、施工方案中的實(shí)或形象地說(shuō)是由原先“政府職能”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹o(jì)律監(jiān)察職用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。能”，防止出現(xiàn)重大責(zé)任事故?！?9·黼水利水電施工2014·第6期總第147期幾個(gè)階段的工作。4．2云南大丫口水電站工程EPC管理工程實(shí)例中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院是我國(guó)開展5．1項(xiàng)目前期策劃階段EPC總承包實(shí)踐的最早單位之一，在項(xiàng)目管理方面積累重點(diǎn)是投資控制，要做到充分調(diào)查，對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃了豐富的經(jīng)驗(yàn)，比如云南大丫口水電站是昆明院EPC總進(jìn)行分解、研究、優(yōu)化。對(duì)材料獲