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《如何成功建立集團公司管控模式》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632如何成功建立集團公司管控模式？伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展，中國集團型企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高，投資控股關(guān)系也越來越復(fù)雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要想在世界領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生影響，比肩500強，不斷擴大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)調(diào)發(fā)展，首先必須理順母子公司關(guān)系，掃清母子公司管控困境這個障礙。集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道，在我們看來，任何集團即要實現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務(wù)
2、。在管控層面：集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，在集團層面，財務(wù)、人
3、力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。在集分權(quán)的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關(guān)鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，實施戰(zhàn)略、預(yù)算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項管理。并細化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性
4、，使管理部門、管理權(quán)力和管理責任到位。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個重點和難點。毋庸置疑，中國經(jīng)濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導(dǎo)入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟燔嚨溃紦?jù)更多的世界500強。普遍存在的
5、集團管控問題：§集團戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺§集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐§集團管控模式與業(yè)務(wù)組合、資源和能力不匹配，危機潛伏§集團總部和子公司功能定位不清，權(quán)利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空§下屬企業(yè)獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實§對下屬企業(yè)控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從§子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖，總部想法貫徹不下去§外派人員管理意識薄弱，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團總部對參股企業(yè)的決策意圖§內(nèi)部控制
6、體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經(jīng)營風險§未能對子公司經(jīng)理層實現(xiàn)有效的激勵與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。集團管控解決方案§在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，分析集團總部資源與能力，設(shè)定對全資、控股子公司的管控模式§基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域§優(yōu)化或重新設(shè)計集團總部的組織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門職能§將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準§設(shè)計職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務(wù)管控等）§健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道§集團管理流程與管控制度的
7、設(shè)計§導(dǎo)入經(jīng)營計劃管控體系，建立子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，進行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析§導(dǎo)入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵機制§導(dǎo)入財務(wù)管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務(wù)體系及責任追究制度§導(dǎo)入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限界面劃分§導(dǎo)入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對外形象，集中處理危機公關(guān)及重大公關(guān)事項集團管控模式優(yōu)化后可預(yù)計的成果：§形成清晰的母子公司職能定位及權(quán)限劃分§系統(tǒng)全面的集團公司管控體系，有效管理經(jīng)營風險，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶§對子公司的集權(quán)和分權(quán)適度，激勵充分，避免“一管就
8、死，一放就亂”§調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強企業(yè)的整體功能?！煸鰪娂瘓F公司戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，提升集團核心能力§整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進行分配，形成企業(yè)合力§構(gòu)筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效集團管控模式的主要內(nèi)容有：大
