非人力資源主管的人力資源管理培訓(xùn)(ppt)

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1、非人力資源主管的人力資源管理培訓(xùn)讓我們一起來約定：關(guān)閉手機(jī)或調(diào)至靜音狀態(tài)堅持完成全部的學(xué)習(xí)讓我們——睜開探索的眼睛投入?yún)⑴c的熱情支持我們的同事目錄第一部分　概述第二部分　非人力資源主管的角色定位非人力資源主管面臨的人力資源管理問題非人力資源主管如何與人力資源專業(yè)人員配合非人力資源主管的日常人力資源管理工作第三部分　非人力資源主管的專業(yè)培育人力資源規(guī)劃人員甄選與面試技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃面談企業(yè)的各級管理者往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。各級管理者不僅要獨善其身

2、，而且需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點，往往各級管理者是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，各級管理者又必須成為“準(zhǔn)財務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使各級管理者在角色和定位中找到平衡。各級管理者面臨的市場環(huán)境、競爭壓力以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例各級管理者是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實踐活

3、動。資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識管理階段人>組織建設(shè)外部機(jī)會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年各級管理者的管理職能需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<組織建設(shè)文化建設(shè)職能資本積累階段市場競爭階段知識經(jīng)濟(jì)階段戰(zhàn)略聽話、做事參與建議執(zhí)行職能戰(zhàn)略支撐管理要素管理品牌管理（系統(tǒng)管理個性化）知識管理經(jīng)營生產(chǎn)要素（水電、折舊、人員工資）產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營銷售坐銷推銷營銷（類似ISO9000體系）技術(shù)自然有引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財務(wù)記帳監(jiān)控權(quán)力大管理（理財）預(yù)算的制定、審計、考核1、企業(yè)不同階段對于各級管理者的不同要求職能資本積累階段市場競爭階段知識經(jīng)濟(jì)階段人事管人

4、用人開發(fā)人級別權(quán)力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級（垂直管理）（職）功能設(shè)財務(wù)總監(jiān)/銷售副總等扁平化（矩陣式、項目制）董事長勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練1、企業(yè)不同階段對于各級管理者的不同要求職能資本積累階段市場競爭階段知識經(jīng)濟(jì)階段利益分配大鍋飯承包制、財務(wù)指標(biāo)不公平的、掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭當(dāng)干部。大干部不當(dāng)，當(dāng)有實權(quán)的小干部。責(zé)、權(quán)、利對等前兩者優(yōu)勢的組合1、企業(yè)不同階段對于各級管理者的不同要求各

5、級管理者必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進(jìn)，長袖善舞。管理職能類2、作為經(jīng)理所需要具備的管理項目類別運營類戰(zhàn)略類信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理營銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計劃與投資管理流程設(shè)計與實施流程綜合管理的能力是今后各級管理者能力要求的必然趨勢中國經(jīng)理人只會管事不會理人最近，發(fā)現(xiàn)有一個共同的管理問題很令老板們?yōu)殡y，即有些員工在專業(yè)表現(xiàn)上非常突出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職務(wù)后，就表現(xiàn)得無法盡如人意，可以用一個形象的比喻為：一夜之間由“萬丈光芒”變

6、成了“黯淡無光”。到底是哪里出現(xiàn)了問題？真是角色轉(zhuǎn)變沒有完成？還是評鑒標(biāo)準(zhǔn)本身有錯位？似乎一時間不得而知。巧的是：曾榮登全美人力資源名人榜的美國行為心理學(xué)家的史考特·派瑞博士在來華的一次演講中回答了這個問題，他認(rèn)為原因在于：中國經(jīng)理人只會管事不會理人。總體而言，就十二項能力所分屬的四個能力群組來比較，中國經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的“工作管理能力群”與“認(rèn)知能力群”都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)為53，但在與“人”有關(guān)的“溝通能力群”及“領(lǐng)導(dǎo)能力群”方面，平均指數(shù)為39，則顯得較弱。經(jīng)理人要恪守的五大信條沒有任何借口對任何人來說，犯錯誤時都不要試圖做過多解釋。因為錯

7、誤已經(jīng)造成了，你需要的只是用最短的時間改正和彌補(bǔ)它，其它解釋只是多余。許多優(yōu)秀的老板都認(rèn)同一個觀點：我可以原諒各種錯誤，但決不允許找借口。在日常生活中，我們常會說：“我以為……”但當(dāng)你在說這句的時候，其實你已經(jīng)在為自己辯解了。在日本企業(yè)里，找上司匯報錯誤時的第一句話都是：“老總，我犯了一個錯誤。”然后才會再往下說。顯然，這是一種文化的養(yǎng)成，是一種抱著解決問題而非推卸責(zé)任的態(tài)度來面對失誤。如果你是一個副總經(jīng)理，當(dāng)總經(jīng)理問你情況時，你卻一個勁兒地說：“這都是李經(jīng)理的錯……”、“這都是趙經(jīng)理的錯……”，那么老總會反過來問你：“那B經(jīng)理，我白請你了！如果都是他們

8、的錯，你又在做什么？”是不是很有道理呢？隨時、隨地啟發(fā)部屬人們常常以為對于人才的