食品飲料行業(yè)銷售渠道模式

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1、食品飲料行業(yè)銷售渠道模式第一種模式：直銷式直銷適應(yīng)于城市運作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對價格和物流的控制力強。以可口可樂和三株公司為代表。優(yōu)點：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時；價格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。缺點：局限于交通便利、消費集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。第二種模式：網(wǎng)絡(luò)式網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。以娃哈哈和康師傅為代表。優(yōu)點：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；各級權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點：易造成價格

2、混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。第三種模式：平臺式平臺式銷售適用于密集形消費的大城市，服務(wù)細致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個巨大的物流平臺，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。以上海三得利啤酒和百事可樂為代表。優(yōu)點：責(zé)任區(qū)域明確而嚴格；服務(wù)半徑?。?～5公里）；送貨及時、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實；受低價竄貨影響小；精耕細作、深度分銷。缺點：受區(qū)域市場的條件限制

3、性較強，必經(jīng)廠家直達送貨，需要有較多的人員管理配合。第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場是20世紀(jì)90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點：無規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強。缺點：以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，只做“坐商”。渠道模式的組合根據(jù)以上

4、四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。網(wǎng)絡(luò)十平臺的復(fù)合模式前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時以網(wǎng)絡(luò)運作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進行正常的市場運作。直銷十網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂，為了彌補農(nóng)村市場和自己無力直接送達的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補遺。農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場十平臺式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式網(wǎng)絡(luò)銷售十直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為

5、主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點，又能拾漏補遺，還可對整個市場起到控制、調(diào)整的作用銷售渠道模式案例可口可樂可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況發(fā)展階段一九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。當(dāng)時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店；不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經(jīng)在

6、著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷發(fā)展階段二九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式；此時可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。發(fā)展階段三進入二十一世紀(jì)以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經(jīng)通過23個裝瓶廠的建成完成了

7、在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進入以及部分區(qū)域強勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革：變革一在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服

8、務(wù)效率和質(zhì)量例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場政策由市場部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的