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1、中美企業(yè)成本管理對(duì)比的啟示筆者于今年三月份對(duì)美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了為期20天的考察學(xué)習(xí)，重點(diǎn)考察了美國(guó)paq、Exxon－Mobil等大型企業(yè)成本管理。比較中美企業(yè)的作法，深感我國(guó)企業(yè)成本管理差距較大，其中美國(guó)企業(yè)好多做法值得我們借鑒。 一、中美企業(yè)成本管理的比較 從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細(xì)劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國(guó)成本管理無(wú)不局限于產(chǎn)品制造過(guò)程中。由于觀念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對(duì)提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國(guó)恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面?！ ?.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動(dòng)美國(guó)企業(yè)成本
2、降低的主要驅(qū)動(dòng)力，而中國(guó)國(guó)有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制?！ ?0世紀(jì)，美國(guó)在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的，從愛迪生到比爾蓋茨，一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并為美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國(guó)盈得高額壟斷利潤(rùn)，也使美國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種精神是最值得我們思考和借鑒的，中國(guó)企業(yè)與美國(guó)企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視
3、科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)比我們通過(guò)內(nèi)部挖潛帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大得多。 2.美國(guó)企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國(guó)企業(yè)偏向單一成本控制?！ ≡谑袌?chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益?！ ∶绹?guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用
4、信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降
5、低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)?！ ?.美國(guó)大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國(guó)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。 美國(guó)大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國(guó)公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機(jī)構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國(guó)企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個(gè)責(zé)任中心的劃分上，比中國(guó)企業(yè)要清晰得多。美國(guó)企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為四個(gè)層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤(rùn)中心，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過(guò)書面授權(quán)來(lái)確認(rèn)，上不攬權(quán)、
6、下不越權(quán)。各個(gè)平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)則通過(guò)規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格自行調(diào)節(jié)和確認(rèn)，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的積極性。美國(guó)企業(yè)各責(zé)任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格（或稱轉(zhuǎn)移價(jià)格）較少有上級(jí)干預(yù)的成份。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)企業(yè)中，轉(zhuǎn)移價(jià)格的37％采用市場(chǎng)價(jià)，46％采用成本價(jià)，另有13％采用成本加成價(jià)。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價(jià)格有利于真實(shí)反映各責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)各個(gè)責(zé)任中心的士氣?！ ∧壳?，我國(guó)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格過(guò)多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。美國(guó)企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運(yùn)作方法值得我們借鑒，只有建立起清晰明確的責(zé)任中心，才能形成成
7、本控制的內(nèi)在動(dòng)力?！ ?.美國(guó)企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制，而中國(guó)企業(yè)比較偏重財(cái)務(wù)成果的事后審計(jì)。 我國(guó)相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財(cái)務(wù)審計(jì)揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計(jì)使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)總是久禁不絕。美國(guó)大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是由會(huì)計(jì)專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向管理部門的過(guò)程控制；二是由過(guò)去單純的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向與外部審計(jì)合作，走共同審計(jì)的路子；三是由單純的查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)、有組織地評(píng)估公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標(biāo)
8、包括五個(gè)方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評(píng)估公司運(yùn)用這些訊息所帶來(lái)的影響；第二，作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國(guó)家
