關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系幾點(diǎn)思索

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1、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系幾點(diǎn)思索摘要：本文結(jié)合自己幾年來財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵，深入思考了本企業(yè)集財(cái)務(wù)管理存在的問題，針對上述問題提出一些改進(jìn)措施，通過建立“五統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)集中管理體系，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的作用充分發(fā)揮出來，最大限度地為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理體系中，財(cái)務(wù)管理是最為重要的部分，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)能否健康有序的開展經(jīng)營活動(dòng)。我國企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)較晚，成立方式也不一樣，選擇走集化道路時(shí)，一開始由于對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)模糊，致使我國企業(yè)

2、集團(tuán)魚龍混雜，出現(xiàn)不少問題。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的主要問題表現(xiàn)為子公司各自為政，集團(tuán)統(tǒng)一制約與協(xié)調(diào)困難、資源難以集中優(yōu)化配置、信息分散等種種弊端，許多大企業(yè)集在財(cái)務(wù)管理方面的問題表現(xiàn)突出，財(cái)務(wù)管理漏洞頻出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)信息失真、資金散亂。如果沒有建立一套完善和科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系，勢必影響企業(yè)集團(tuán)的有序運(yùn)營。因此，研究如何加大企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制力度、提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵。（一）財(cái)務(wù)集中管理必要性。傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程：集團(tuán)總部和各子

3、公司分設(shè)獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報(bào)表。集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只有到會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表，最終匯總得出整個(gè)集的合并報(bào)表。因其信息滯后、不全面，資金在各子公司間調(diào)動(dòng)困難以及子公司追求自身利益等問題，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)PCo互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的思想開始出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行了修訂。由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司基于網(wǎng)絡(luò)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集

4、中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集統(tǒng)一結(jié)賬，編制財(cái)務(wù)報(bào)表。這種方式的改變，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算、實(shí)時(shí)查詢與處理相關(guān)信息；實(shí)現(xiàn)了跨賬簿、跨企業(yè)和多維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)資源的整合效應(yīng)，同時(shí)，還可以有效控制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康快速的發(fā)展。目前，財(cái)務(wù)集中管理已經(jīng)在國外企業(yè)集團(tuán)得到廣泛應(yīng)用，全球500強(qiáng)中的絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)均已建立。與傳統(tǒng)分散管理模式相比，財(cái)務(wù)集中管理更適合于跨地區(qū)、多元化、多層級結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)集E（二）財(cái)務(wù)集中管理特征。（1）管理鏈條多層次。企業(yè)集團(tuán)不同于單一法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體

5、，從集中管理的主體方面看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理涉及到集團(tuán)董事會(huì)、經(jīng)理層、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；子公司董事會(huì)、管理層、子公司財(cái)務(wù)部；分公司經(jīng)營者、分公司財(cái)務(wù)部。集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)管理鏈條上處于核心地位，發(fā)揮主導(dǎo)作用，管理半徑最大。（2）管理客體復(fù)雜化。從集團(tuán)內(nèi)部的各管理主體看，涉及所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、員工、外部供應(yīng)商、客戶等不同的利益相關(guān)者，這些利益相關(guān)者及其各自形成的財(cái)務(wù)關(guān)系構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的客體。由于各級法人所處得地位不同，對各自控制的財(cái)務(wù)管理客體的范圍也不一樣。（3）管理方式多樣性。在委托代理模式下，有效的財(cái)務(wù)集

6、中管理依托于一系列的管理手段：以企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，通過建立財(cái)務(wù)信息中心，實(shí)現(xiàn)集中管理；通過實(shí)行全面預(yù)算和資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理配置；通過實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)政策制度的貫徹執(zhí)行；通過強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，對各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題作為一家產(chǎn)學(xué)研一體化的大型企業(yè)集團(tuán)，初期僅有2家子公司，集團(tuán)總部未直接參與子公司日常經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理。隨著新一代測序技術(shù)的出現(xiàn)，集團(tuán)迎來了快速發(fā)展時(shí)期，2009年初，集團(tuán)已擁有28家控股子公司，分布在

7、國內(nèi)外多所城市，同時(shí)，涵蓋多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，呈現(xiàn)出多產(chǎn)業(yè)、多地域的經(jīng)營特點(diǎn)。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張以及旗下企業(yè)的快速增加，各項(xiàng)管理出現(xiàn)一定困難。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，集團(tuán)結(jié)合未來發(fā)展的戰(zhàn)略布局，綜合分析了現(xiàn)有股權(quán)架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，對母子公司進(jìn)行了重新定位，集團(tuán)總部設(shè)立了科研、產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)、行政支撐等四大橫向體系，縱向設(shè)立了華北、華東、華南、華中、華西、美洲、歐洲、亞太等八大區(qū)域，各區(qū)域在業(yè)務(wù)上受集團(tuán)總部直接領(lǐng)導(dǎo)，行政上受集團(tuán)總部和區(qū)域雙重領(lǐng)導(dǎo)。由于集團(tuán)在經(jīng)營管理方面所做的調(diào)整，原有的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，

8、具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)管理架構(gòu)不健全。集團(tuán)總部缺少專職財(cái)務(wù)管理人員，對子公司管控過于松散，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作不夠深入、全面，各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告不能全面反映經(jīng)營實(shí)質(zhì)問題等。加之，原先的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)沒有體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略布局，已無法滿足集團(tuán)經(jīng)營管理需求，不能為集團(tuán)總體經(jīng)營決策提供有力的支持。（2）財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)。由于集團(tuán)總部和大部分子公司異地辦公，采用的會(huì)計(jì)核