資源描述：
《博陽咨詢：績效考核,用OKR還是KPI？》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、www.ebpm.com.cn博陽咨詢：績效考核，用OKR還是KPI？考核指標選擇之困做KPI的時間越久，就越有一種“天下苦錢久矣”的感覺。《史記·陳涉世家》有這樣一段記述：“吾聞二世少子也，不當立，當立者乃公子扶蘇。扶蘇以數(shù)諫故，上使外將兵。今或聞無罪，二世殺之。百姓多聞其賢，未知其死也。”這段描述若用來形容很多企業(yè)高管在選擇KPI指標、賦予權重時的表現(xiàn)，真是再貼切不過了。即便使用平衡計分卡的企業(yè)，即使HR再三強調(diào)財務指標是滯后性的，只能用來印證企業(yè)是否“患病”——類似于人因病毒患有感冒，去醫(yī)院采血化驗，然后醫(yī)生看到淋巴細胞比率高，就會確診是病毒感冒一樣，但企業(yè)最終還
2、是關注諸如“回款、成本控制”等財務指標。很多時候，即便企業(yè)已經(jīng)是“長期亞健康狀態(tài)、免疫低下、瀕臨患病”，財務指標依然可以很健康、很正常，告訴你一切安好，無需憂患。只有等到“命運之錘”砸在一群毫無防備的人身上，企業(yè)轟然倒塌之時，財務指標才會用慘淡的數(shù)據(jù)告訴你的確是大限已至。既然如此，為什么大部分企業(yè)都逃不過只看重財務指標的宿命？無非有客觀和主觀的兩點原因：客觀講，顧客有競爭對手搶、搞內(nèi)部流程容易遭人恨、搞學習和創(chuàng)新都是花錢短期內(nèi)看不見效果的，只有搞搞財務指標見效快。名利雙收，何樂不為？從主觀層面講，作為職業(yè)經(jīng)理人骨子里必須審時度勢方能生存，不得不投股東之所好罷了。實施過程
3、中的人性之困KPI的理論是正確的，愿意引入KPI考核的企業(yè)的意愿也都是好的，然而在應用層面，考慮人性、社會規(guī)則之后，KPI考核的作用最多只能發(fā)揮出30%的功效，而且隨之而來的是巨大的副作用。的確，KPI考核結果沒問題，誰敢說企業(yè)有問題？這塊看似漂亮的“遮羞布”但凡能掛得住，自上而下就沒有人愿意把它扯下來。直到最后問題來了，痛定思痛，那也只能說KPI管理有問題，用大家都愿意喝的“財務數(shù)據(jù)迷魂湯”掩蓋了企業(yè)真正的問題。上海博陽精訊信息科技有限公司(簡稱：博陽咨詢)于2008??年在上海創(chuàng)立，是原德國IDSScheer公司的戰(zhàn)略合作伙伴。創(chuàng)立以來，博陽咨詢已經(jīng)為超過一百家客戶
4、提供了各類咨詢服務，行業(yè)涉及能源、物流、電力、金融、零售、服裝、鋼鐵、汽車、機械、煙草、研究院等。www.ebpm.com.cn其實，KPI實施的各個環(huán)節(jié)和目前大熱的《我不是藥神》很類似，沒有誰是“邪惡的”，即便是賣高價藥、追逐利潤的藥企（制售假藥、劣藥的企業(yè)除外），也不應在道德層面接受審判，它只是依從了企業(yè)生存的法則而已。但是，超脫于績效管理體系之外，確實存在問題，而且是大問題。在OKR框架下搭建考核體系在哲學上，有三個終極問題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。一般績效表現(xiàn)良好，管理井然有序，團隊和睦團結，但是說倒就倒的企業(yè)，大都是在哲學上出了問題。有的企業(yè)被“收入
5、、利潤”牽著鼻子跑；有的企業(yè)“這山看著那山高，想去風口上吹吹風”；有的企業(yè)“希望一勞永逸，不愿意走出舒適地帶”……他們都忘記了我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。從這一點上說，在實施績效管理之前，企業(yè)首先需要建立的是OKR(ObjectivesandKeyResults)即目標與關鍵成果法，在OKR的框架之下建設KPI、BSC等各類績效管理體系。很多人看到這里，難免心生疑惑，怎么看OKR和KPI都像雙胞胎，難以區(qū)分。比如OKR的大體流程是：第一步，明確目標；第二步，對關鍵性結果進行可量化的定義；第三步，評估目標達成結果及過程；最后，制訂改進計劃/新的目標。KPI大體也是這
6、樣的操作流程。比如OKR要求目標必須是具體的、可衡量的、帶有時效的、有挑戰(zhàn)性的，KPI也是這樣的要求。那么，OKR和KPI到底有什么區(qū)別呢？KPI的理念是將戰(zhàn)略目標逐層分解，直至所有關鍵指標落實到每一個人身上，有點類似“庖丁解牛”。而OKR關注的是一個能讓企業(yè)長期存在，不被時代所淘汰的愿景，然后圍繞這個愿景構建一個能夠持續(xù)圍繞核心多點創(chuàng)新的業(yè)務生態(tài)圈。具體來說，有如下幾點：●OKR是思考框架OKR是督促企業(yè)各個組織緊緊圍繞企業(yè)的愿景、使命進行發(fā)散性思考，從而制定自身的目標，或者說是基于企業(yè)框架下的各個組織的理想。比如，如果企業(yè)的愿景是“具有全球影響力的體育大數(shù)據(jù)服務機構
7、”，那么企業(yè)的產(chǎn)品、研發(fā)、市場等各個組織都應該圍繞這個愿景、資源進行發(fā)散性思考、討論，然后在組織內(nèi)達成一致，并最終向企業(yè)交出N個“理想”。在這個過程中，企業(yè)上上上海博陽精訊信息科技有限公司(簡稱：博陽咨詢)于2008??年在上海創(chuàng)立，是原德國IDSScheer公司的戰(zhàn)略合作伙伴。創(chuàng)立以來，博陽咨詢已經(jīng)為超過一百家客戶提供了各類咨詢服務，行業(yè)涉及能源、物流、電力、金融、零售、服裝、鋼鐵、汽車、機械、煙草、研究院等。www.ebpm.com.cn下下對每一種“誘惑”都討論過了，相當于培養(yǎng)出了“抗體”，始終不會忘記“我是誰”。反面的案例就是著名
