徐劍-服務(wù)制勝

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1、K13??服務(wù)制勝?關(guān)鍵的一剎那——員工與顧客的接觸?盡管不同企業(yè)所提供的服務(wù)之間存在著巨大差別，但是管理者的目標(biāo)是一致的，就是要?jiǎng)訂T他們的團(tuán)隊(duì)去滿足顧客的需要，以獲得收益。每一個(gè)服務(wù)性公司的成功都高度依賴于其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)關(guān)鍵階段，即員工接觸顧客并提供服務(wù)的那段時(shí)間。與顧客接觸是如此的重要，以至于被稱為：“關(guān)鍵的一剎那（ｍｏｍｅｎｔｏｆｔｒｕｔｈ）。”?各項(xiàng)服務(wù)的特性?1．無(wú)實(shí)體性（ＩＮＴＡＮＧＩＢＩＬＩＴＹ）作為價(jià)格交換，顧客得到一些收益。有些服務(wù)為有實(shí)體形態(tài)，如餐館里的食物，銀行的結(jié)算票據(jù)，或酒店提供的

2、客房。但是顧客實(shí)際得到的各項(xiàng)服務(wù)，卻都是無(wú)形的。一項(xiàng)服務(wù)首先是一種經(jīng)歷。?2．不延續(xù)性（ＰＥＲＩＳＨＡＢＩＬＩＴＹ）服務(wù)產(chǎn)品是不能儲(chǔ)存的。例如一架飛機(jī)起飛時(shí)有一半座位是空的，這些空著的座位是不能在第二天繼續(xù)出售的。不可儲(chǔ)存服務(wù)產(chǎn)品的供給和需求相匹配難度較大，導(dǎo)致其定價(jià)策略也相應(yīng)的復(fù)雜化。它需要根據(jù)服務(wù)的時(shí)節(jié)來(lái)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，同時(shí)也使得服務(wù)質(zhì)量管理困難，因?yàn)榉?wù)的好壞不能像產(chǎn)品質(zhì)量好壞那樣，進(jìn)行處理和分析。?3．不可分割性（ＩＮＳＥＰＡＲＡＢＩＬＩＴＹ）實(shí)物產(chǎn)品往往是由某一工廠生產(chǎn)，通過(guò)流通環(huán)節(jié)進(jìn)行分銷，由銷售團(tuán)

3、隊(duì)進(jìn)行營(yíng)銷。一個(gè)服務(wù)公司永遠(yuǎn)不能依賴于這些相互各自獨(dú)立而又相互銜接的生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)。服務(wù)產(chǎn)品的供給過(guò)程中，同一個(gè)員工往往要同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售并最終交付給顧客。因此這些公司所有的營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、人力資源決策，在員工為顧客服務(wù)時(shí)都會(huì)盡顯無(wú)疑。?4．質(zhì)量不同性（ＨＥＴＥＲＯＧＥＮＥＩＴＹ）由于服務(wù)的無(wú)實(shí)體性、大多數(shù)服務(wù)程序分散、人為因素太強(qiáng)以及直接接觸的顧客又五花八門，所以服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和提供，很難有某種確定性的經(jīng)驗(yàn)或規(guī)律。不同公司在產(chǎn)品供給的政策上可以相同，但所提供的服務(wù)質(zhì)量卻常常大相徑庭。?服務(wù)中的邏輯關(guān)系——服務(wù)制勝

4、飛輪??圖1　服務(wù)制勝的飛輪成功服務(wù)企業(yè)的關(guān)鍵因素是具有一個(gè)嚴(yán)密的商業(yè)邏輯，它能把企業(yè)每天大量的工作有條有理地聯(lián)系起來(lái)。服務(wù)邏輯在服務(wù)管理中不僅是成功的決定性因素，而且還是通過(guò)學(xué)習(xí)最能改變的一個(gè)因素。這里構(gòu)建的框架能有效幫助你在自己的公司里，理順?lè)?wù)管理的邏輯關(guān)系，幫助你發(fā)現(xiàn)公司中什么是至關(guān)重要的。因此把這種服務(wù)管理的邏輯關(guān)系模式稱為“服務(wù)制勝的飛輪”，如圖1所示。圖1中央是“關(guān)鍵的一剎那”，發(fā)生在員工（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）與顧客（ＣＵＳＴＯＭＥＲ）之間。員工與顧客屬于兩個(gè)制勝的飛輪。兩者的良性互動(dòng)是“關(guān)鍵的一剎

5、那”服務(wù)制勝的關(guān)鍵。下面將首先提出客戶價(jià)值觀的概念，然后將員工和顧客這兩個(gè)飛輪逐次展開(kāi)分析。?客戶價(jià)值觀念的重要性?服務(wù)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在向全球化方向發(fā)展，本地服務(wù)業(yè)正在受到快速轉(zhuǎn)變的更加苛刻的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新的影響，商業(yè)環(huán)境全球化的發(fā)展如此迅速，使得原來(lái)悠閑自得的國(guó)內(nèi)企業(yè)不再悠閑。他們只能努力達(dá)到世界級(jí)的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)以保持競(jìng)爭(zhēng)力。今天的服務(wù)企業(yè)處在比五年前競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的環(huán)境中，惟一能夠確定的是明天的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，正因?yàn)樵谶@種競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和全球化的今天，我們必須考慮客戶價(jià)值的觀念。?1．客戶價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：從虐待到逢迎

6、當(dāng)客戶購(gòu)買一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，作為價(jià)格交換，他會(huì)因而受益。在正常競(jìng)爭(zhēng)條件下，客戶的受益和為此支付的價(jià)格是能達(dá)到平衡的?？蛻魰?huì)視這種結(jié)合為一種平均“貨幣價(jià)值”交易。在許多部門中，并沒(méi)有達(dá)到這種競(jìng)爭(zhēng)平衡。由于缺少競(jìng)爭(zhēng)，監(jiān)督力量不足，或缺乏規(guī)章制度等各種原因使得一些企業(yè)高高凌駕于客戶之上。在這種情況下，就產(chǎn)生了濫用權(quán)力的極大誘惑力，進(jìn)而用少量服務(wù)來(lái)攫取超常利潤(rùn)。只要競(jìng)爭(zhēng)受到限制，從而選擇的自由受到約束，顧客的不滿意就不會(huì)造成短期的不良后果。競(jìng)爭(zhēng)使得這種“虐待消費(fèi)者”的做法再也行不通了。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看，受到這種虐待的真正最終受

7、害者是廠商而不是消費(fèi)者。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到像今天這樣激烈，且擴(kuò)展到全球范圍時(shí)，以前對(duì)待消費(fèi)者的“虐待策略”甚至“貨幣價(jià)值”策略都將由“逢迎消費(fèi)者策略”所取代。圖2　逢迎消費(fèi)者策略將取代虐待策略與貨幣價(jià)值策略?【案例】逢迎消費(fèi)者的策略維京大西洋航空公司是由一個(gè)英國(guó)商人里查德·伯蘭森于1984年創(chuàng)建的私營(yíng)企業(yè)。他想為國(guó)際旅行者提供質(zhì)量高、新穎、休閑且價(jià)格合理的服務(wù)。經(jīng)過(guò)十年的經(jīng)營(yíng)，他已經(jīng)獲得了大量的榮譽(yù)。包括獲得了最令人羨慕的“年度最佳航空公司獎(jiǎng)”四次。它在這一產(chǎn)業(yè)中不斷開(kāi)拓創(chuàng)新。為每個(gè)座位都配備了個(gè)人收看屏幕，還有免費(fèi)接

8、送大巴，配有美容專家，縫紉等一級(jí)商業(yè)服務(wù)，這些服務(wù)都在價(jià)格上經(jīng)濟(jì)合理。而且，公司是盈利的?。疲椋颍螅簦模椋颍澹悖艄臼且患医?jīng)營(yíng)電話銀行業(yè)務(wù)的公司，由英國(guó)的中部銀行在1989年創(chuàng)辦。它用以替代原來(lái)傳統(tǒng)的小額信貸業(yè)務(wù)銀行，配有24小時(shí)電話銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一年365天都不停業(yè)。它沒(méi)有分支機(jī)構(gòu)，只在電話終端安排有能力的銀行代理人，除了這樣的長(zhǎng)期支持設(shè)施之外，ＦｉｒｓｔＤｉｒｅｃｔ銀行還提供了附帶