巴登鋼廠的激勵(lì)機(jī)制

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1、激發(fā)潛能的激勵(lì)機(jī)制巴登鋼廠在其長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，堅(jiān)持以人為本的觀念，注重研究人的激勵(lì)機(jī)制，逐步形成了符合國(guó)家法規(guī)和工廠實(shí)際的員工薪酬體系、員工培訓(xùn)機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制和安全環(huán)保及社會(huì)福利保障制度，成為工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的最重要的機(jī)制一一員工激勵(lì)機(jī)制?！?科學(xué)的員工薪酬體系巴登鋼廠的員工薪酬市基本工資、各類獎(jiǎng)金、年終分紅三部分組成，其中基本工資是按員工勞動(dòng)的時(shí)間支付的，各類獎(jiǎng)金是按員工勞動(dòng)的績(jī)效支付的，年終分紅是高層對(duì)突出貢獻(xiàn)的員工按貢獻(xiàn)大小支付的。1.基本工資?；竟べY是最主耍的薪酬，其分為7-10四個(gè)等級(jí)

2、，在確定英等級(jí)時(shí)，采用人類工程學(xué)中的職業(yè)分析評(píng)估方法，對(duì)每個(gè)具體的崗位按20條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，20條標(biāo)準(zhǔn)又分為能力、強(qiáng)度、職責(zé)、環(huán)境四大耍素，20條中2條能力、3條強(qiáng)度、3條職責(zé)、12條環(huán)境。不同的崗位各條的得分情況是不同的。有的崗位在能力中得分較高，但在環(huán)境中得分較低，也有的崗位能力中得分較低，但在強(qiáng)度中得分較高。具體劃級(jí)時(shí)，以能力得分為基級(jí)。在基級(jí)上再以強(qiáng)度分、職責(zé)分、環(huán)境分逐步加級(jí)，最后定出該崗位的工資等級(jí)。例：棒材廠主軋鋼工，能力得分10?1分，基級(jí)為5級(jí)，強(qiáng)度得分為8?5分，加級(jí)到8級(jí)，職

3、責(zé)得分為4.75分，未達(dá)加級(jí)分，仍為8級(jí)，環(huán)境得分6?8分加2級(jí)，最后該崗位定為10級(jí)工資。rti于此類劃級(jí)對(duì)勞動(dòng)過(guò)程中的各種因素加以綜合評(píng)估和分析，建立在科學(xué)測(cè)算的基礎(chǔ)上，測(cè)算過(guò)程十分透明，因此最后的級(jí)差結(jié)果令人信服，成為大家公認(rèn)的合理結(jié)果。2.各類獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是基本工資以外的薪酬，預(yù)先市廠部根據(jù)年度計(jì)劃定出一定的比例，02年該廠確定煉鋼分廠的獎(jiǎng)金比例為工資的15%o工資測(cè)算部門就在這15%的總額中進(jìn)行績(jī)效分配。在這部分分配中，同樣規(guī)定了基本的評(píng)估分析方法。根據(jù)不同的崗位分成7個(gè)不同的指標(biāo)，如工作量、

4、工作質(zhì)量、安全狀況、協(xié)作情況、獨(dú)立性等。對(duì)每個(gè)指標(biāo)又分成7個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)：勉強(qiáng)符合期望、略微高于期望、總體滿足要求、完全滿足要求、略微優(yōu)于期望、明顯優(yōu)于期望、大大優(yōu)于期望。每個(gè)等級(jí)都規(guī)定了從0~14分的得分標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，在每月評(píng)分過(guò)程中，巴登鋼廠采用了自評(píng)分和上級(jí)評(píng)分相結(jié)合的方法，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都要和員工單獨(dú)溝通，由員工自我評(píng)分，然后部門負(fù)責(zé)人再對(duì)該員工在全月工作中的成績(jī)和失誤進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，最后確定該員工的獎(jiǎng)金分值。分值確定后，就由工資結(jié)算部門將該部分獎(jiǎng)金并入月度工資中結(jié)算。這樣獎(jiǎng)金的透明度很高，發(fā)

5、放的程序也很規(guī)范。例該廠2#爐前工02年11月份獎(jiǎng)金分測(cè)定指標(biāo)分值范圍得分指標(biāo)分值范圍得分工作量1.5-10.58獨(dú)立性1.0-7.05工作質(zhì)量1.5-10.57靈活性1?5~10?56安全1.5-10.56合計(jì)分36職業(yè)精細(xì)度1.0?7.04獎(jiǎng)金比例36x0.4717%該員工11月份的獎(jiǎng)金是他工資的17%o1.年終分紅。年終分紅是市公司總經(jīng)理根據(jù)崗位員工有突出貢獻(xiàn)而定的，這一分配不受勞動(dòng)法規(guī)或工資獎(jiǎng)金結(jié)算規(guī)則的限制，因?yàn)槟杲K分紅是從股東利潤(rùn)中劃出支付的，總經(jīng)理根據(jù)有突出貢獻(xiàn)的員工對(duì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的功績(jī)來(lái)確

6、定，并且拉開明顯的差距。當(dāng)然這部分涉及公司的商業(yè)機(jī)密，是不公開的。二、有效的員工培訓(xùn)機(jī)制巴登鋼廠十分注重員工的培訓(xùn)。把對(duì)員工的培訓(xùn)作為對(duì)員工激勵(lì)的有效手段和重要的投資活動(dòng)來(lái)對(duì)待。員工價(jià)值提升按如下循環(huán):?水平\/取得較好的工作成績(jī)就獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，通過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)提高自己的業(yè)務(wù)水平，業(yè)務(wù)水平提高了，員工的自身價(jià)值和在企業(yè)的地位提高了，又有助于創(chuàng)出新業(yè)績(jī)，再獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這樣不斷的循環(huán)中員工價(jià)值不斷提高，激勵(lì)狀態(tài)越來(lái)越好。有個(gè)15歲進(jìn)廠的學(xué)徒，由于表現(xiàn)出色被企業(yè)送到德國(guó)工長(zhǎng)學(xué)校培訓(xùn)，回來(lái)做了工長(zhǎng)，又

7、在工長(zhǎng)崗位上創(chuàng)出新業(yè)績(jī)，而后又被送到美國(guó)深造，回來(lái)成為技術(shù)頂尖人物。員工一方面不斷增長(zhǎng)自己的價(jià)值，同時(shí)又為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,企業(yè)獲得更多，用巴登人事部長(zhǎng)的話說(shuō)，對(duì)人的培訓(xùn)是企業(yè)最合算的投資，是對(duì)人最有效的激勵(lì)。在巴登鋼廠，所有員工都有組織培訓(xùn)和接受培訓(xùn)的義務(wù)，他們把培訓(xùn)看成個(gè)人的天職。一個(gè)新進(jìn)廠的學(xué)徒工在完成木職工作后，利用業(yè)余時(shí)間去學(xué)第二技能，工廠也為他們創(chuàng)造良好的訓(xùn)練條件，在巴登鋼廠建有設(shè)施十分齊全先進(jìn)的培訓(xùn)中心，員工們可以在這里選擇自己的第二技能，通過(guò)嚴(yán)格規(guī)范的訓(xùn)練后回到工廠，成為復(fù)合型人才。

8、每個(gè)管理人員都很樂(lè)意組織培訓(xùn)工作，因?yàn)樗麄儚膶?duì)員工的培訓(xùn)中清楚地看到培訓(xùn)對(duì)員工的激勵(lì)和技能提高作用，他們把培訓(xùn)作為管理的一種基本方法，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)員工存在的問(wèn)題，通過(guò)“教你做好”的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目的，顯然這比“壓你去做好”的管理方法更具激勵(lì)作用和實(shí)效。巴登在組織培訓(xùn)過(guò)程中注意落實(shí)六個(gè)“W”。Why:為什么培訓(xùn)，What：培訓(xùn)的目的是什么，When：何時(shí)去培訓(xùn)，How：怎樣組織培訓(xùn)，Who：誰(shuí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，Where到什么地方去培訓(xùn)。從這六個(gè)“W”中就可清楚地