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《格蘭仕集團(tuán)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與核心能力》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)、戰(zhàn)略與核心能力?作者：康榮平柯銀斌-----------------------------------------------------------------------------------------------------------岳中民點(diǎn)評(píng)：格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程就是各種戰(zhàn)略組合應(yīng)用的過程，格蘭仕集團(tuán)的成功就是制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的成功。本案例在兩個(gè)方面值得許多企業(yè)思考和借鑒?！ 〉谝唬粋€(gè)企業(yè)如何實(shí)行多元化。 1、何時(shí)實(shí)行多元化。何時(shí)實(shí)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，部分取決于在其他市場(chǎng)領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能、管理能力的現(xiàn)有機(jī)會(huì)
2、。直到一個(gè)公司在其主要業(yè)務(wù)中不在有吸引力的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)之前，多元化沒有必要成為一項(xiàng)優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。僅集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)有著重要的組織、管理、和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。當(dāng)格蘭仕決策者在1991年發(fā)現(xiàn)羽絨服業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力有限，而微波爐增長(zhǎng)潛力巨大，進(jìn)入障礙又不大時(shí)，找到了實(shí)行多元化的最佳時(shí)機(jī)。當(dāng)微波爐市場(chǎng)占有率達(dá)到50%以上、其成長(zhǎng)空間有限時(shí)，格蘭仕集團(tuán)又向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。但是，在電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品未像微波爐那樣實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)先時(shí)，格蘭仕集團(tuán)就向空調(diào)進(jìn)軍，其時(shí)機(jī)是否適宜難下結(jié)論?！ ??19/19、實(shí)行相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化。實(shí)行相關(guān)多元化，能獲得許多戰(zhàn)略匹配和范圍經(jīng)濟(jì)利益，包括分享技術(shù)，對(duì)共同的供應(yīng)商形
3、成更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同點(diǎn)的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)，共享一個(gè)知名品牌，將管理訣竅和生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價(jià)值鏈以獲得更低的成本。而無關(guān)多元化除了能分散風(fēng)險(xiǎn)外，難以享受這些好處。只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)比相關(guān)多元化更具吸引力的機(jī)會(huì)時(shí)，才應(yīng)考慮無關(guān)多元化。進(jìn)入一個(gè)陌生的業(yè)務(wù)是冒著很大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕集團(tuán)從羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐是無關(guān)多元化，從微波爐到電飯煲和電風(fēng)扇是相關(guān)多元化。格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化的成功取決于幾個(gè)因素，一是外部微波爐的生產(chǎn)實(shí)力不強(qiáng)，微波爐市場(chǎng)在成長(zhǎng)之中，微波爐生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，進(jìn)入難度不大。二是格蘭仕集團(tuán)從國外引進(jìn)世界先進(jìn)的生產(chǎn)線，從競(jìng)爭(zhēng)廠家引
4、進(jìn)高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)人才，運(yùn)用經(jīng)營羽絨服的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，克服了無關(guān)多元化中的不利條件，且高起點(diǎn)地介入。三是有一個(gè)明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，能更有效地更快地培養(yǎng)核心能力、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化取得成功，一般的企業(yè)在實(shí)行無關(guān)多元化時(shí)，當(dāng)慎之又慎，周密策劃。實(shí)行多元化的關(guān)鍵是抓住最有利的進(jìn)入時(shí)機(jī)，并使企業(yè)的現(xiàn)有能力或可獲得的潛在能力與呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)相匹配，比所進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)?！ ?、通過什么樣的途徑實(shí)現(xiàn)多元化。企業(yè)可通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資、并購一個(gè)已經(jīng)存在的公司等途徑進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。三種進(jìn)入途徑各有可實(shí)施的條件，各有利弊。由于微波爐的生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，容易獲得，不缺少生產(chǎn)技術(shù)管理人員，
5、增加新的生產(chǎn)能力不會(huì)給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響，不會(huì)遭遇現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)烈抵抗，格蘭仕集團(tuán)通過新建實(shí)現(xiàn)多元化是較佳選擇，在一張白紙上高起點(diǎn)建起了極具競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)自己理想的基地?！ 〉诙?、一個(gè)企業(yè)如何有效地培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 119/19、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企業(yè)之中、能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿的知識(shí)和技能體系。核心能力可分為三個(gè)層次，一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和抓住外部環(huán)境呈現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇，制定正確的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展戰(zhàn)略有效組織企業(yè)內(nèi)外部資源充分利用這種機(jī)遇的能力。這種能力對(duì)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有決定性的影響。國內(nèi)的許多企業(yè)最缺乏這種能力。這種能力不是天生的，
6、可通過學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐而獲得。二是通過領(lǐng)導(dǎo)、組織、獎(jiǎng)懲、文化建設(shè)，按照戰(zhàn)略圍繞關(guān)鍵成功要素發(fā)展出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專有技能的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。三是上述活動(dòng)所產(chǎn)生的專有技能，如技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提供高品質(zhì)產(chǎn)品的能力，控制成本的能力，對(duì)顧客需求迅速反應(yīng)`的能力，強(qiáng)大的營銷能力等。 219/19、如何有效地培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)涵暗示了從哪些方面著手建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力。一是注重對(duì)外部環(huán)境的掃描和研究，時(shí)刻注意捕捉發(fā)展機(jī)遇，避開面臨的威脅，時(shí)刻審視所從事業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力，把握進(jìn)入新業(yè)務(wù)的有利時(shí)機(jī)。二是以企業(yè)家的眼光和魄力，在全球范圍內(nèi)按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、效益最優(yōu)的原則組織和配置資源，一開始
7、就具有戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)這種發(fā)展機(jī)遇。三是為新進(jìn)入的業(yè)務(wù)制定一個(gè)正確的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略。有了一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，就意味著把握了特定顧客的當(dāng)前與潛在需求，瞄準(zhǔn)了要超越的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確定了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功要素，整個(gè)組織的努力才有明確的方向，投入的各種物力、人力資源和精力及獎(jiǎng)懲、激勵(lì)等，才能重點(diǎn)突出，有限的投入物才能產(chǎn)生最大的效果，核心能力才能更快地建立起來。四是提高組織領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。至于技術(shù)能力、營銷能力等專有技能，
