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《格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心能力(17頁)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、格蘭仕集團(tuán)的成長.戰(zhàn)略與核心能力岳中民點評：格蘭仕集團(tuán)的成長歷程就是各種戰(zhàn)略組合應(yīng)用的過程，格蘭仕集團(tuán)的成功就是制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的成功。本案例在兩個方面值得許多企業(yè)思考和借鑒。第一，一個企業(yè)如何實行多元化。何時實行多元化。何時實行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分取決于在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源.專有技能、管理能力的現(xiàn)有機(jī)會。直到一個公司在其主要業(yè)務(wù)中不在有吸引力的增長機(jī)會之前，多元化沒有必要成為一項優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。僅集中于一項業(yè)務(wù)有著重要的組織.管理.和戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)格蘭仕決策者在1994年發(fā)現(xiàn)羽絨服業(yè)務(wù)增長潛力有限，而微波爐增長潛力巨大，進(jìn)
2、入障礙又不大時，找到了實行多元化的最佳時機(jī)。當(dāng)微波爐市場占有率達(dá)到50%以上.其成長空間有限時，格蘭仕集團(tuán)又向市場推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。但是，在電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品未像微波爐那樣實現(xiàn)市場領(lǐng)先時，格蘭仕集團(tuán)就向空調(diào)進(jìn)軍，其時機(jī)是否適宜難下結(jié)論。2、實行相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化。實行相關(guān)多元化，能獲得許多戰(zhàn)略匹配和范圍經(jīng)濟(jì)利益，包括分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價還價能力，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同點的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)，共享一個知名品牌，將管理訣竅和生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價值鏈以獲得更低的成本。而無關(guān)多元化除了能分散風(fēng)險外，難以享受這些好
3、處。只有當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)比相關(guān)多元化更具吸引力的機(jī)會時，才應(yīng)考慮無關(guān)多元化。進(jìn)入一個陌生的業(yè)務(wù)是冒著很大的失敗風(fēng)險。格蘭仕集團(tuán)從羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐是無關(guān)多元化，從微波爐到電飯煲和電風(fēng)扇是相關(guān)多元化。格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化的成功取決于幾個因素，一是外部微波爐的生產(chǎn)實力不強(qiáng)，微波爐市場在成長之中，微波爐生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，進(jìn)入難度不大。二是格蘭仕集團(tuán)從國外引進(jìn)世界先進(jìn)的生產(chǎn)線，從競爭廠家引進(jìn)高級生產(chǎn)技術(shù)人才，運用經(jīng)營羽絨服的市場運作經(jīng)驗，克服了無關(guān)多元化中的不利條件，且高起點地介入。三是有一個明確的競爭戰(zhàn)略，能更有效地更快地培養(yǎng)核心能力.建立競爭優(yōu)勢。雖然格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化
4、取得成功,一般的企業(yè)在實行無關(guān)多元化時，當(dāng)慎之又慎，周密策劃。實行多元化的關(guān)鍵是抓住最有利的進(jìn)入時機(jī)，并使企業(yè)的現(xiàn)有能力或可獲得的潛在能力與呈現(xiàn)的機(jī)會相匹配，比所進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭對手更有優(yōu)勢。3.通過什么樣的途徑實現(xiàn)多元化。企業(yè)可通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè).合資.并購一個已經(jīng)存在的公司等途徑進(jìn)入一項新業(yè)務(wù)。三種進(jìn)入途徑各有可實施的條件，各有利弊。由于微波爐的生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，容易獲得，不缺少生產(chǎn)技術(shù)管理人員，增加新的生產(chǎn)能力不會給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響，不會遭遇現(xiàn)存競爭者的強(qiáng)烈抵抗，格蘭仕集團(tuán)通過新建實現(xiàn)多元化是較佳選擇，在一張白紙上高起點建起了極具競爭力的實現(xiàn)自己理想
5、的基地。第二.一個企業(yè)如何有效地培養(yǎng)核心競爭能力，建立競爭優(yōu)勢1.核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企業(yè)之中.能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢.競爭對手不易模仿的知識和技能體系。核心能力可分為三個層次，一是及時發(fā)現(xiàn)和抓住外部環(huán)境呈現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇，制定正確的競爭和發(fā)展戰(zhàn)略有效組織企業(yè)內(nèi)外部資源充分利用這種機(jī)遇的能力。這種能力對一個企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有決定性的影響。國內(nèi)的許多企業(yè)最缺乏這種能力。這種能力不是天生的，可通過學(xué)習(xí)、思考和實踐而獲得。二是通過領(lǐng)導(dǎo).組織.獎懲.文化建設(shè)，按照戰(zhàn)略圍繞關(guān)鍵成功要素發(fā)展出超越競爭對手的專有技能的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。三是上述活動所產(chǎn)生的專有技能，
6、如技術(shù).工藝.產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提供高品質(zhì)產(chǎn)品的能力,控制成本的能力，對顧客需求迅速反應(yīng).的能力，強(qiáng)大的營銷能力等。2、如何有效地培養(yǎng)核心競爭能力。核心競爭能力的內(nèi)涵暗示了從哪些方面著手建立核心競爭能力。一是注重對外部環(huán)境的掃描和研究，時刻注意捕捉發(fā)展機(jī)遇，避開面臨的威脅，時刻審視所從事業(yè)務(wù)的增長潛力，把握進(jìn)入新業(yè)務(wù)的有利時機(jī)。二是以企業(yè)家的眼光和魄力，在全球范圍內(nèi)按照優(yōu)勢互補(bǔ).效益最優(yōu)的原則組織和配置資源，一開始就具有戰(zhàn)勝競爭對手的潛在優(yōu)勢，以實現(xiàn)這種發(fā)展機(jī)遇。三是為新進(jìn)入的業(yè)務(wù)制定一個正確的競爭與發(fā)展戰(zhàn)略。有了一個清晰的戰(zhàn)略,就意味著把握了特定顧客的當(dāng)前與潛在需
7、求，瞄準(zhǔn)了要超越的競爭對手，確定了競爭的關(guān)鍵成功要素，整個組織的努力才有明確的方向，投入的各種物力.人力資源和精力及獎懲.激勵等，才能重點突出，有限的投入物才能產(chǎn)生最大的效果,核心能力才能更快地建立起來O四是提高組織領(lǐng)導(dǎo)能力,也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。至于技術(shù)能力.營銷能力等專有技能，只是上述能力的自然結(jié)果而已。格蘭仕集團(tuán)的成功決不是只做好了某一個方面，而是每一個方面都做的很出色。最值得稱道的是，格蘭仕集團(tuán)為新業(yè)務(wù)制定了聚焦低成本戰(zhàn)略。集中資源和精力專攻微波爐，使其質(zhì)量.性能、服務(wù)等于或優(yōu)于競爭產(chǎn)品。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)一定水平，就主動針對最接近的競爭對手降價，搶占市場份額，
8、通過生產(chǎn)規(guī)
