管理咨詢的邏輯與方法

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1、管理咨詢實(shí)踐的邏輯及相應(yīng)的工具與方法(1)問題的特殊性:重大并且:缺乏知識缺乏信息缺乏權(quán)威一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯(一)工作內(nèi)涵:針對某些特殊問題的專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入(2)專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入解決的基本路徑:發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異診斷(二)邏輯:診斷--咨詢--方案文本--導(dǎo)入與修正核心問題:識別并澄清企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸=發(fā)展的愿景企業(yè)能力(2)成長邏輯及其識別方法:葛雷納模型與能力演變模型發(fā)展愿景的識別方法:(1)偏好邏輯及其識別方法:葛雷納模型:背景與意義年令大小規(guī)

2、模大小1.通過創(chuàng)造性的成長1.高度重視產(chǎn)品和服務(wù)2.速度與靈活是關(guān)鍵3.跟著市場跑4.組織建設(shè)與管理不重要第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)年令大小規(guī)模大小1.通過創(chuàng)造性的成長第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過指導(dǎo)的成長第二次危機(jī):自主危機(jī)1.組織變得正規(guī),明確2.各項(xiàng)制度開始建立3.組織更加等級化年令大小規(guī)模大小1.通過創(chuàng)造性的成長第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過指導(dǎo)的成長第二次危機(jī)自主危機(jī)3.通過分權(quán)的成長第三次危機(jī)控制危機(jī)1.運(yùn)用利潤中心等組織手段2.高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等年令大小規(guī)模大小1.通過創(chuàng)造性的成長第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)

3、危機(jī)2.通過指導(dǎo)的成長第二次危機(jī)自主危機(jī)3.通過分權(quán)的成長第三次危機(jī)控制危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)4.通過協(xié)調(diào)的成長1.制度創(chuàng)新,如期權(quán)激勵等2.強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能年令大小規(guī)模大小1.通過創(chuàng)造性的成長第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過指導(dǎo)的成長第二次危機(jī)自主危機(jī)3.通過分權(quán)的成長第三次危機(jī)控制危機(jī)4.通過協(xié)調(diào)的成長第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)5.通過合作的成長?危機(jī)1.以合作為基礎(chǔ)的文化2.矩陣型組織的建立3.全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)年令大小規(guī)模大小1.通過創(chuàng)造性的成長第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過指導(dǎo)的成長第二次危機(jī)自主危機(jī)

4、3.通過分權(quán)的成長第三次危機(jī)控制危機(jī)4.通過協(xié)調(diào)的成長第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)5.通過合作的成長?危機(jī)能力演變模型主要是補(bǔ)缺的單業(yè)務(wù)初步的獨(dú)特性局部流程有能力形成基礎(chǔ)管理體系規(guī)模策略及相應(yīng)的能力競爭能力形成核心能力并有相關(guān)多元化構(gòu)建并掌握構(gòu)建能力企業(yè)能力分析:問題與方法斷面分析層面分析問題:企業(yè)組織對其能力狀況往往只有一個籠統(tǒng)的認(rèn)識,而對其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準(zhǔn)確的判斷與表達(dá)。主要的分析方法:層面分析認(rèn)為企業(yè)組織的能力由三個層面遞次構(gòu)成:1。能力主要由資源,尤其是關(guān)鍵設(shè)備,關(guān)鍵人才等有形資源所提供

5、2。能力主要由企業(yè)的流程狀況,特別是主要流程的合理性和潛力所提供3。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供核心問題:在瓶頸識別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進(jìn)的重點(diǎn)與基本思路解決問題的基本路徑:主題甄別與反復(fù)交互主題甄別:歸納與剔除反復(fù)交互:訪談的問題與藝術(shù)咨詢方案文本核心問題:向有關(guān)人員(CEO等)或部門提交思想或建議注意事項(xiàng)與方法:(1)報(bào)告的結(jié)構(gòu)(2)報(bào)告的語氣(3)相關(guān)的問題導(dǎo)入與修正核心問題:咨詢方案的落實(shí)二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作:目標(biāo),過程與基本方法確認(rèn)需求的兩個維度效果瓶徑效率瓶徑1。經(jīng)營戰(zhàn)略變革2。ERP

6、開發(fā)6。企業(yè)構(gòu)建EE4。獨(dú)特性定位與競爭戰(zhàn)略5。市場界定與CRM7。成長管理3。SCM構(gòu)建目標(biāo):調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)中的問題形式:(2)咨詢的框架:SWOT分析核心能力分析項(xiàng)目新業(yè)務(wù)評審組織設(shè)計(jì)(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)1。經(jīng)營戰(zhàn)略變革企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績回報(bào)2。分析的目的:得出關(guān)于“擴(kuò)張誘因”的正確判斷(1)外部誘因基于機(jī)會的主動性擴(kuò)張基于威脅的防御性擴(kuò)張SWOT分析1。SWOT方法的涵義S---企業(yè)優(yōu)勢W---企業(yè)劣勢O---企業(yè)的機(jī)會T---企業(yè)的威脅3。兩類誘因:外部誘因與內(nèi)部誘因2。內(nèi)部誘因企

7、業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴(kuò)張誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷:(1)邊際損耗為負(fù)的內(nèi)部資源的運(yùn)用(2)資源增量的不連續(xù)性(3)附著性資源的形成品牌等無形資源的合理運(yùn)用檢測,存儲,運(yùn)輸,分銷渠道等伴隨原有資源的運(yùn)用而新生成的資源(能力)安達(dá)信(Anderson)由審計(jì)業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng)開發(fā)能力注意:誘因本身不能單獨(dú)決定企業(yè)的擴(kuò)張取向與具體安排公司必須考慮擴(kuò)張的障礙,它的類型,作用,條件等。核心能力分析問題與方法問題:基于能力的擴(kuò)張走勢方法:資源--產(chǎn)品模型(踏腳石模型)項(xiàng)目新業(yè)務(wù)評審普通電子消費(fèi)品

8、目標(biāo):計(jì)算機(jī)大規(guī)模組裝CRM多層分銷微電子技術(shù)半導(dǎo)體計(jì)算機(jī)產(chǎn)品資源產(chǎn)業(yè)BIC公司的多元化擴(kuò)張路徑市場資源塑料注射器成型專長普及性營銷品牌管理信用管理一次性鋼筆1958一次性打火機(jī)1973一次性剃須刀1974連褲襪1975組織設(shè)計(jì)市場交易并購內(nèi)部發(fā)展特許經(jīng)營合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟(3)提交的成果與導(dǎo)入:報(bào)告與工作手冊;導(dǎo)入:培訓(xùn),最基本的文檔資料,利益調(diào)整(1)企業(yè)的問題與目標(biāo):整體的響應(yīng)速度

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