構(gòu)建集團(tuán)管控體系的思路.doc

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1、小國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展催生了一大批集團(tuán)企業(yè)，隨著經(jīng)營規(guī)模和管理復(fù)朵度的不斷提高，通過建設(shè)集團(tuán)管控體系，增強(qiáng)集團(tuán)控制能力、優(yōu)化整體資源配置、發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)及母合優(yōu)勢(shì)、提升業(yè)務(wù)板塊協(xié)同效能，并有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，正成為集團(tuán)企業(yè)的迫切需求。人民大學(xué)集團(tuán)管控班認(rèn)為在集團(tuán)管控體系建設(shè)的過程屮,企業(yè)常常會(huì)走入謀區(qū)，總結(jié)歸納為九大常見問題：一、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與集團(tuán)戰(zhàn)略割裂集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤。部分集團(tuán)企業(yè)存在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密，甚至割裂脫節(jié)的問題。在此情形下，一系列的問題難以解決：總部如何定位，

2、為分子公司提供哪些價(jià)值，與分子公司的功能與權(quán)限如何界定？如何建立起有效的戰(zhàn)略管理體系，支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行從而保證其戰(zhàn)略口標(biāo)及遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)？如何通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系與績(jī)效導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系的建立，來確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控能力的有效提升？集團(tuán)管控體系必須以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，也因此必須聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行。集團(tuán)公司通過一系列宏觀調(diào)度和戰(zhàn)略管控，確保分子公司按照集團(tuán)整體布局和戰(zhàn)略意圖展開經(jīng)營運(yùn)作。二、集團(tuán)管控建設(shè)不重視法人治理管控，管控體系不完整子公司作為獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，享有經(jīng)營自主權(quán)，尤其是上市公司、合資公司、參股公司。很多母公司不顧子公司法人地位，利用總部強(qiáng)勢(shì)地位，結(jié)合

3、總部的行政命令、會(huì)議溝通、人際往來以及企業(yè)家的人格魅力，直接插手子公司大量的經(jīng)營管理活動(dòng)。從表面上看，集團(tuán)總部對(duì)子公司有強(qiáng)大的控制力，短期和局部對(duì)子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但這是人治，既存在決策風(fēng)險(xiǎn)高、壓制子公司的創(chuàng)造性與積極性、長期發(fā)展不可持續(xù)的問題，更存在違反法律、面臨法律風(fēng)險(xiǎn)的問題。因此，除了其它管控方式外，集團(tuán)管控體系建設(shè)必須引入法人治理管控。在治理管控的設(shè)計(jì)與實(shí)施小，我們述發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)的治理設(shè)計(jì)與執(zhí)行不深入，導(dǎo)致整個(gè)管控基礎(chǔ)松散。因此，在管控體系構(gòu)建和總部控制力提升過程屮，需要對(duì)治理管控進(jìn)行深度設(shè)計(jì)，預(yù)埋管控子公司的法理權(quán)力，使得集團(tuán)安

4、全擴(kuò)張,降低發(fā)展成本。具體操作思路如下：將集團(tuán)要行使的權(quán)力，在子公司的章程、議事規(guī)則、決策程序、專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作等多個(gè)方面進(jìn)行提前的法理約定和預(yù)埋，從而獲得管控子公司的法理權(quán)力；在合乎法理的前提下，有意識(shí)地從治理制度安排上放大母公司管轄子公司重大事務(wù)的法理權(quán)力，為后續(xù)的職能管控、業(yè)務(wù)管控等直接干預(yù)的管控方式建立法理基礎(chǔ)；強(qiáng)化出資人管理，通過子公司進(jìn)取型董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)的改造和派出董監(jiān)事責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)等間接干預(yù)的方式，充分行使法理管控權(quán)力。三、對(duì)子公司管控設(shè)計(jì)過于標(biāo)準(zhǔn)化，個(gè)性化考慮不足集團(tuán)管控模式與管控方式的選取需要綜合考慮的因素很多，如業(yè)務(wù)單兀的經(jīng)營模式、經(jīng)營規(guī)

5、模、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及關(guān)鍵價(jià)值鏈，集團(tuán)對(duì)該業(yè)務(wù)單元管理的信息化水平，另外述包括母子公司歷史沿革形成的獨(dú)特DNA等，即便同一類型的子公司由于上述因素的不同，仍存在著管控模式與管控方式的不同。常見的采用管控三分法（把管控模式分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型、財(cái)務(wù)管理型三種基本模式）設(shè)定的集團(tuán)管控模式，基本只關(guān)注業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位、集團(tuán)總部的資源能力、業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段三個(gè)因素，對(duì)業(yè)務(wù)單元的個(gè)性化考慮明顯不足。個(gè)人建議在管控三分法設(shè)計(jì)完畢后，述應(yīng)統(tǒng)籌考慮上述其它因素與管控模式的選取結(jié)果是否沖突。同樣的，在職能管控與業(yè)務(wù)管控方式選取上，除了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)Z外，述需結(jié)合母子公司歷史

6、及現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及關(guān)鍵價(jià)值鏈等諸多個(gè)性化因素進(jìn)行深入考量，其后方能統(tǒng)籌組織定位、設(shè)定管控準(zhǔn)則與職能界而。四、不重視計(jì)劃與預(yù)算管理，年度計(jì)劃的完成不可控經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司進(jìn)行管控的有效工具，同時(shí)兼具激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融于一體的管控方法z—。在實(shí)際工作小，經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理的實(shí)施存在如下典型問題：計(jì)劃與預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。一是采取簡(jiǎn)單遞增等方法拍腦袋決策，二是對(duì)計(jì)劃及預(yù)算準(zhǔn)確性的各種影響要素考慮不足，三是只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，忽視長期經(jīng)營口標(biāo)。計(jì)劃與預(yù)算制定時(shí)缺乏溝通。集團(tuán)總部缺乏對(duì)計(jì)劃與預(yù)算的闡述和培訓(xùn)，對(duì)計(jì)劃及

7、預(yù)算的分歧未能開展良好溝通，一方面可能導(dǎo)致計(jì)劃及預(yù)算失真，另i方而在計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行過程小遇到的阻力將會(huì)很大。計(jì)劃與預(yù)算的控制機(jī)制不健全。集團(tuán)企業(yè)在計(jì)劃與預(yù)算管理小普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，偏差分析不到位，預(yù)算外控制無力度，同時(shí)缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評(píng)制度，對(duì)子公司缺乏硬性約束，從而失去其有效性與權(quán)威性。五、總部對(duì)子公司的業(yè)績(jī)管理能力偏弱，難以達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)業(yè)績(jī)管理方面的問題主要有：急功近利，片面追求利潤最大化，損害集團(tuán)長期利益和子公司競(jìng)爭(zhēng)力；千篇一?律，忽視齊子公司的差異性，導(dǎo)致業(yè)績(jī)管理與實(shí)際經(jīng)營的脫節(jié)；紙上談兵，業(yè)績(jī)指標(biāo)不具備操作性；考評(píng)密度頻繁，指標(biāo)眾多，

8、程序繁瑣，