麥肯錫公司管理咨詢的標準流程

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1、2000年12月此報告僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或復制。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程——麥肯錫招商局項目目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1戰(zhàn)略、組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領域和36個職能領域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強”服務最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的

2、對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進

3、行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結束前才向招商局領導遞交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法4專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負責實施設計項目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持指導委員會由集團部分領導組

4、成項目領導小組由麥肯錫領導和集團高級經(jīng)理組成參加關鍵的會議設定方向批準建議收集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通材料計劃實施我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷業(yè)績差距和改進方向重要的增長機遇

5、對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務群結構制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進一步分析業(yè)務組合在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關鍵管理流程的設計制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務組合調(diào)整規(guī)

6、劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設計具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務組合業(yè)務群規(guī)劃/流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1.產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務組合戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評估、篩選各類業(yè)務1.2重點分析核心業(yè)務

7、1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合3.1設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設計董事會決策流程4.詳細的實施方案4.1設定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2.戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群2.2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的購并設想8麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三招商局涉足的業(yè)務領域有16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司

8、招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可