麥肯錫招商局項(xiàng)目管理咨詢標(biāo)準(zhǔn)流程.pdf

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1、CM//000819/SH-PR(97GB)麥肯錫管理咨詢標(biāo)準(zhǔn)流程麥肯錫管理咨詢標(biāo)準(zhǔn)流程————麥肯錫招商局項(xiàng)目麥肯錫招商局項(xiàng)目2000年12月此報(bào)告僅供內(nèi)部使用,請(qǐng)勿擅自傳閱、引用或復(fù)制。目錄一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示1麥肯錫是一家全球性的咨詢公司??戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢公司??在39個(gè)國(guó)家有75個(gè)分公司的全球性公司

2、5000名咨詢顧問(wèn)，代表在39個(gè)國(guó)家有75個(gè)分公司的全球性公司5000名咨詢顧問(wèn)，代表78個(gè)國(guó)家、80種語(yǔ)言78個(gè)國(guó)家、80種語(yǔ)言??在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能??為75%的為75%的““幸福500強(qiáng)幸福500強(qiáng)””服務(wù)服務(wù)??最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國(guó)非公眾企業(yè)500最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國(guó)非公眾企業(yè)500強(qiáng)”，麥肯錫以營(yíng)業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位強(qiáng)”，麥肯錫以營(yíng)業(yè)額29億美元、雇員1050

3、0人排名第48位??精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī)面臨人才流失的危機(jī)2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)?過(guò)去3年中完成了180多個(gè)項(xiàng)目北京分公司1995年成立?在大中華地區(qū)有150多個(gè)咨詢顧問(wèn)，其中75人出生于中國(guó)大陸上海分公司1993年成立?麥肯錫目前在中國(guó)大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)臺(tái)北分公司和管理1991年成立香港分公司1985年成立3麥肯錫稱，如

4、何與招商局一起工作麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是?與招商局一起找出答案?將答案告訴招商局?經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展?到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持交報(bào)告?幫助招商局建立起解決問(wèn)題的流?替代招商局經(jīng)理們來(lái)操作業(yè)務(wù)流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)程?對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能?要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡，并提供一切必需的分析支持?提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)?無(wú)視招商局的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng)?保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)?采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)

5、力動(dòng)力的工作方法的工作方法4我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？?參加關(guān)鍵的會(huì)議指導(dǎo)委員會(huì)?設(shè)定方向由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成?批準(zhǔn)建議?設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法?參加關(guān)鍵的會(huì)議?保證分析工作及建項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組?支持項(xiàng)目小組的工作并議的質(zhì)量協(xié)助公司內(nèi)的信息收集由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和?提供專家支持?負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成?收集數(shù)據(jù)麥肯錫項(xiàng)目小組?進(jìn)行分析(招商局項(xiàng)目小組)?準(zhǔn)備溝通材料?計(jì)劃實(shí)施全球?qū)＜翌檰?wèn)團(tuán)技能傳授培訓(xùn)專業(yè)人員支持?麥肯錫行業(yè)專家?戰(zhàn)略規(guī)則人員?調(diào)查和信息專業(yè)人員?麥肯錫職能專家?經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理人員?商業(yè)溝通專業(yè)人員5目

6、錄一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示6麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余直接項(xiàng)目范圍第一階段第二階段第三階段制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)務(wù)群鍵規(guī)劃/管理流程施計(jì)劃時(shí)間4-5周5-6周2-3周主要活動(dòng)?訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T?進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合?初步財(cái)務(wù)模型?選擇主要客戶進(jìn)行訪談?在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪?制訂實(shí)施計(jì)劃?收集更新過(guò)的內(nèi)部數(shù)據(jù)談/討論?與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企?舉行

7、專題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)管理進(jìn)行討論業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇?1-2個(gè)專題討論會(huì)?對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購(gòu)并伙伴作初步調(diào)查最終成果?關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)?制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃業(yè)務(wù)組合?如有必要，訪問(wèn)潛在的合伙人/購(gòu)并目標(biāo)?對(duì)招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)?對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷?今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略?與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)–業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向?所需的技能組合以及如何用購(gòu)并成一致–重要的增長(zhǎng)機(jī)遇、聯(lián)盟來(lái)填補(bǔ)技能差距?財(cái)務(wù)模型業(yè)務(wù)群規(guī)劃/?對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的?業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃?為股

8、市分析員提供的初步宣傳/模擬流程明晰表達(dá)?潛在購(gòu)并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的說(shuō)明書(shū)?對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估價(jià)值定位?業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇?總體戰(zhàn)略方向?明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控?董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì)?最高管理層日歷模式?具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)?具體的實(shí)施計(jì)劃?制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)?公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程–時(shí)間期限?運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程–職責(zé)劃分?以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考–階段性成果核流程和激勵(lì)體系–具體資源7麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊具體內(nèi)容項(xiàng)目工作1.1評(píng)估、篩選各類業(yè)務(wù)1.產(chǎn)