麥肯錫管理咨詢標(biāo)準(zhǔn)流程

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1、XXX公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程——XXXXXX項(xiàng)目目錄三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢公司在39個(gè)國家有75個(gè)分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個(gè)國家、80種語言在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強(qiáng)”服務(wù)最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危

2、機(jī)麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺(tái)北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個(gè)項(xiàng)目在大中華地區(qū)有150多個(gè)咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目

3、小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是將答案告訴招商局到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)力的工作方法4專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F(tuán)麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會(huì)議支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法保證分析工作及建議的質(zhì)

4、量提供專家支持指導(dǎo)委員會(huì)由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會(huì)議設(shè)定方向批準(zhǔn)建議收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通材料計(jì)劃實(shí)施我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？麥肯錫項(xiàng)目小組(招商局項(xiàng)目小組)技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績(jī)管理人員5目錄三.參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示二.項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況6麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余時(shí)間主要活動(dòng)最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個(gè)

5、專題討論會(huì)對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向重要的增長(zhǎng)機(jī)遇對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的明晰表達(dá)對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉行專題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標(biāo)對(duì)招

6、商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì)具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)營評(píng)審流程以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考核流程和激勵(lì)體系制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃2-3周初步財(cái)務(wù)模型制訂實(shí)施計(jì)劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致財(cái)務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間期限職責(zé)劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程

7、直接項(xiàng)目范圍7麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊項(xiàng)目工作1.產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評(píng)估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績(jī)審核流程3.3設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程4.詳細(xì)的實(shí)施方案4.1設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑4.2明確實(shí)施工作職責(zé)劃分4.3計(jì)劃所需資源2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的購并設(shè)想8麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論

8、點(diǎn)麥肯錫論點(diǎn)之一麥肯錫論點(diǎn)之二麥肯錫論點(diǎn)之三招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)