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1、盧鏗在2007年履新海爾地產(chǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)以來,三年過去了。他所領(lǐng)導(dǎo)的海爾地產(chǎn)也越來越深刻地認(rèn)識(shí)到,海爾地產(chǎn)的最大的資源在哪里。其一,是海爾的管理模式和管理思想,這是海爾地產(chǎn)最大的財(cái)富,因此海爾地產(chǎn)做得最多的事情就是嫁接海爾的管理思想,將日清、OEC、自主經(jīng)營體等管理思想通過翻譯植入到海爾地產(chǎn)的DNA當(dāng)中。其二,是海爾在二十多年的發(fā)展過程中所積累的獨(dú)特的資源,這種獨(dú)特資源,一是內(nèi)部資源。海爾有自己的品牌資源,金融資源,土地資源,工業(yè)資源,金融資源,關(guān)系資源。而海爾地產(chǎn)在過去三年當(dāng)中,由于擁有這些獨(dú)特的資源,而形成了其與其它地產(chǎn)企業(yè)迥然不同的戰(zhàn)略路徑,而
2、這種戰(zhàn)略路徑深深地烙下了“海爾”的印章?! 『柤瘓F(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的平臺(tái) 在2009年,海爾集團(tuán)提出從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略,海爾提出這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,原因正在于制造業(yè)的利潤(rùn)越來越微薄,海爾作為行業(yè)的領(lǐng)軍者,已經(jīng)看到了行業(yè)的趨勢(shì),全球領(lǐng)先的品牌很少有自己擁有工廠自行生產(chǎn)產(chǎn)品,蘋果公司除了把持住產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的上游之外,產(chǎn)品的生產(chǎn)早已交給如富士康那樣的代工廠生產(chǎn),而藍(lán)色巨人IBM更是將自己的筆記本和臺(tái)式電腦的生產(chǎn)徹底剝離,從純粹的制造企業(yè)轉(zhuǎn)向解決方案提供商和服務(wù)供應(yīng)商。如海爾這樣品牌已經(jīng)樹立起來的企業(yè),已經(jīng)到了向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)?! 《谶@個(gè)
3、轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中,實(shí)際上海爾地產(chǎn)承擔(dān)了相當(dāng)重要的角色。 海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)定位于:美好住戶生活服務(wù)商。海爾集團(tuán)認(rèn)識(shí)到,客戶需求的不是一件產(chǎn)品而是一個(gè)解決問題的方案,而海爾的“美好住戶生活服務(wù)商”的概念正是要將海爾的產(chǎn)品系列組合成一個(gè)解決方案供用戶選擇,可以說產(chǎn)品只是一個(gè)載體,而海爾的目標(biāo)是從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程當(dāng)中,海爾地產(chǎn)所建造的住宅和商業(yè)體就成了海爾集團(tuán)整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條,向用戶提供“美好住居生活”的關(guān)鍵平臺(tái)。在這個(gè)意義上,海爾地產(chǎn)的整體戰(zhàn)略定位就與海爾集團(tuán)牢牢綁一起,從幾年前的集團(tuán)下屬三級(jí)小公司一躍而成集團(tuán)的一級(jí)子集團(tuán)。海爾地產(chǎn)制定的
4、戰(zhàn)略就成了海爾集團(tuán)的整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)關(guān)鍵部分?! ∫虼耍柕禺a(chǎn)制定的戰(zhàn)略,包括兩金一資源、小戶大家、住宅產(chǎn)業(yè)化、物聯(lián)網(wǎng)與Uhome等,包括海爾地產(chǎn)強(qiáng)力推進(jìn)海爾集團(tuán)的制造業(yè)管理模式,都顯而易見是在為海爾集團(tuán)的大戰(zhàn)略進(jìn)行布局。其戰(zhàn)略的愿景很明確,正是承接海爾集團(tuán)戰(zhàn)略,推動(dòng)集團(tuán)從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)移,推動(dòng)通過產(chǎn)品賣服務(wù)、通過服務(wù)賣產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,成為美好住居生活服務(wù)商?! 山鹨毁Y源 在為海爾集團(tuán)“美好住居生活服務(wù)商”整體戰(zhàn)略擔(dān)當(dāng)馬前卒的戰(zhàn)略指引下,張瑞敏曾不止一次地對(duì)盧鏗表示,“希望海爾的地產(chǎn)不是簡(jiǎn)單地賣房子。” 盧鏗明白,要把海爾的品牌和故事
5、融入到產(chǎn)品中去。經(jīng)過幾年探索,海爾地產(chǎn)的定位已經(jīng)迥異于大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商?! ‘?dāng)眾多開發(fā)商仍然在“高價(jià)拿地-快速建住宅-高價(jià)賣房-回籠資金-繼續(xù)高價(jià)拿地”的循環(huán)當(dāng)中追逐高額利潤(rùn)的時(shí)候,海爾地產(chǎn)集團(tuán)已經(jīng)將這種簡(jiǎn)單的開發(fā)模式拋在了后面。正如海爾地產(chǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)盧鏗的表述:“海爾地產(chǎn)不去開發(fā)普通的純住宅類項(xiàng)目,也沒有必要與同行們以競(jìng)價(jià)的方式爭(zhēng)搶土地。盧鏗在2007年履新海爾地產(chǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)以來,三年過去了。他所領(lǐng)導(dǎo)的海爾地產(chǎn)也越來越深刻地認(rèn)識(shí)到,海爾地產(chǎn)的最大的資源在哪里。其一,是海爾的管理模式和管理思想,這是海爾地產(chǎn)最大的財(cái)富,因此海爾地產(chǎn)做得最多的事情就
6、是嫁接海爾的管理思想,將日清、OEC、自主經(jīng)營體等管理思想通過翻譯植入到海爾地產(chǎn)的DNA當(dāng)中。其二,是海爾在二十多年的發(fā)展過程中所積累的獨(dú)特的資源,這種獨(dú)特資源,一是內(nèi)部資源。海爾有自己的品牌資源,金融資源,土地資源,工業(yè)資源,金融資源,關(guān)系資源。而海爾地產(chǎn)在過去三年當(dāng)中,由于擁有這些獨(dú)特的資源,而形成了其與其它地產(chǎn)企業(yè)迥然不同的戰(zhàn)略路徑,而這種戰(zhàn)略路徑深深地烙下了“海爾”的印章?! 『柤瘓F(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的平臺(tái) 在2009年,海爾集團(tuán)提出從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略,海爾提出這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,原因正在于制造業(yè)的利潤(rùn)越來越微薄,海爾作為行業(yè)的領(lǐng)軍者
7、,已經(jīng)看到了行業(yè)的趨勢(shì),全球領(lǐng)先的品牌很少有自己擁有工廠自行生產(chǎn)產(chǎn)品,蘋果公司除了把持住產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的上游之外,產(chǎn)品的生產(chǎn)早已交給如富士康那樣的代工廠生產(chǎn),而藍(lán)色巨人IBM更是將自己的筆記本和臺(tái)式電腦的生產(chǎn)徹底剝離,從純粹的制造企業(yè)轉(zhuǎn)向解決方案提供商和服務(wù)供應(yīng)商。如海爾這樣品牌已經(jīng)樹立起來的企業(yè),已經(jīng)到了向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)。 而在這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中,實(shí)際上海爾地產(chǎn)承擔(dān)了相當(dāng)重要的角色?! 『柤瘓F(tuán)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)定位于:美好住戶生活服務(wù)商。海爾集團(tuán)認(rèn)識(shí)到,客戶需求的不是一件產(chǎn)品而是一個(gè)解決問題的方案,而海爾的“美好住戶生活服務(wù)商”的概念正是要將海
8、爾的產(chǎn)品系列組合成一個(gè)解決方案供用戶選擇,可以說產(chǎn)品只是一個(gè)載體,而海爾的目標(biāo)是從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程當(dāng)中,海爾