《物流和供應(yīng)鏈管理》ppt課件

《《物流和供應(yīng)鏈管理》ppt課件》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、3物流和供應(yīng)鏈管理流程管理引例概述、原則、方法銷售管理采購管理庫存管理廣東工業(yè)大學(xué)信息管理工程系陶雷2010案例1：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例1：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)

2、時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是：運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。案例1：福特北美汽車公司付款流程重組1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動(dòng)按時(shí)付款。案例1：福特北美汽

3、車公司付款流程重組福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。案例1啟示1、面向流程而不是單一部門。倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

4、福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。案例2：采購收貨流程問卷訪談倉管員依據(jù)什么對采購貨物收貨？如何記錄？（目的：采購是否有計(jì)劃的，采購部門與倉庫在計(jì)劃信息的溝通方面如何？收貨如何記賬？）如何將收貨信息與采購、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門進(jìn)行溝通？（目的：倉庫與采購部門在執(zhí)行信息的溝通方面如何，帳務(wù)信息如何傳遞？）入倉的貨物如何進(jìn)行后續(xù)的質(zhì)量管理？（目的：相關(guān)部門如何協(xié)助及監(jiān)控倉庫部門對貨物狀

5、態(tài)進(jìn)行管理）當(dāng)貨物的實(shí)際結(jié)果與采購要求存在差異時(shí)（品種、數(shù)量、質(zhì)量等），如何處理？（目的：了解對流程異常問題的處理方法）案例2：采購收貨流程現(xiàn)有流程一般，采購收貨業(yè)務(wù)的主要參與者涉及企業(yè)外部的供應(yīng)商，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)部、物資部和質(zhì)監(jiān)部這四個(gè)實(shí)體。供應(yīng)部代表本企業(yè)向供應(yīng)商簽定某種形式的采購合同后，供應(yīng)商將在約定的時(shí)間內(nèi)送貨，送貨時(shí)將攜帶自己的送貨單，作為貨物已送出的憑證。物資部在接獲供應(yīng)部通知后，按照采購要求對貨物的形態(tài)等方面做初步的檢查和判斷，必要時(shí)需要供應(yīng)部派人做具體檢查。若不符合要求，則拒收貨物，退回供應(yīng)商；若符合要求，則進(jìn)行暫收貨，并將收貨記錄記入臨時(shí)記錄，然后

6、報(bào)檢，附上送檢單和化驗(yàn)通知單。質(zhì)監(jiān)部隨即做質(zhì)量檢驗(yàn)，并出具質(zhì)檢報(bào)告。若質(zhì)量合格，則通知倉庫正式入庫；否則判斷能否降級使用，若不能則通知倉庫退貨，否則通知供應(yīng)部，由供應(yīng)部與供應(yīng)商進(jìn)行折讓或補(bǔ)償方面的協(xié)商，協(xié)商成功，則改變合同條款并通知倉庫入庫，否則仍然進(jìn)行退貨處理。這些收貨、退貨或折讓信息都將在月底一次性報(bào)給供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部等部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核查。案例2：采購收貨流程問題分析倉管員在收貨時(shí)大多數(shù)情況下無收貨依據(jù)，臨時(shí)由采購部門電話通知；倉管員由于不太明確了解采購要求，所以無法判斷貨物是否符合采購要求，在發(fā)現(xiàn)可能存在的問題時(shí)需要采購部門參與；對于未質(zhì)檢合格的收貨采取臨時(shí)記錄，

7、可能只有當(dāng)事倉管員才知道實(shí)際的倉存情況，不利于帳實(shí)的跟蹤；如果實(shí)物管理未能到位而被領(lǐng)用，則可能會導(dǎo)致嚴(yán)重的帳實(shí)不符；當(dāng)收貨質(zhì)量存在問題后，可能需要較長時(shí)間與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和協(xié)商，而此時(shí)倉庫只是臨時(shí)記錄收貨，不利于對問題物資的跟蹤；當(dāng)供應(yīng)商提供折扣和賠償后，采購部門自行記錄并跟蹤，信息不公開不共享，存在管理漏洞；如果最終貨物被退回，所有的帳務(wù)操作均在帳外體現(xiàn)，不利于供應(yīng)商的評估，也不利于公司的資產(chǎn)管理。案例2：采購收貨流程改進(jìn)——用采購訂單進(jìn)行檢查、判斷、跟蹤和管理，公開、共享采購條款，減少判斷的隨意性、溝通的復(fù)雜性以及貨物狀態(tài)的不可跟蹤性等問題。采購的所有需求在