《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》案例分析

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1、作業(yè)題目：中原油田的預(yù)算管理模式案例分析一、引言隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，國(guó)有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國(guó)家工業(yè)部委的公司化改革，我國(guó)形成一大批集團(tuán)公司。集團(tuán)公司管理的核心問(wèn)題是整合。從1999年開(kāi)始，我國(guó)很多集團(tuán)公司已認(rèn)識(shí)到：（全面）預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理；國(guó)家經(jīng)貿(mào)委也在國(guó)有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。這些無(wú)疑是應(yīng)該肯定的，但由于我國(guó)開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，因而不可避免地存在著缺陷。一個(gè)致命的缺陷是：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。二、中原油田及其預(yù)算管理的背景中原油田于1975年發(fā)

2、現(xiàn)，1979年投入開(kāi)發(fā)。原來(lái)隸屬中國(guó)石油天然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團(tuán)重組后，歸屬中國(guó)石油化工集團(tuán)公司，是一家集油氣勘探、油氣田開(kāi)發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造、多元開(kāi)發(fā)于一體的綜合性國(guó)家控股的集團(tuán)公司。1993年中原油田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了迎接挑戰(zhàn)，中原油田經(jīng)過(guò)近半年的醞釀，于1994年2月22日出臺(tái)了兩項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措：一是深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制；二是向國(guó)內(nèi)外拓展市場(chǎng)，以便盤(pán)活閑置資產(chǎn)、、為油田增加收入。到1997年這兩項(xiàng)舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的舉措主要包括三項(xiàng)內(nèi)容：1.調(diào)整機(jī)構(gòu)，理順組織關(guān)系

3、調(diào)整機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)是將“大而全”和“小而全”的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位解體，然后再“合并同類項(xiàng)”，由“塊塊”改造為“條條”。2.改革人事、勞動(dòng)等項(xiàng)制度具體做法是：全面推行干部聘任考評(píng)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行“逐級(jí)聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動(dòng)態(tài)用人政策；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行“評(píng)聘公開(kāi)、擇優(yōu)聘任、一線隊(duì)伍和科研單位優(yōu)先”的政策。3.推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，將報(bào)酬分配與業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn);將職工工資分為固定和浮動(dòng)兩部分，浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，浮動(dòng)部分在工資總額中所占比重逐年增加；對(duì)油氣生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤；對(duì)施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)

4、單位實(shí)行工資總額同實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)掛鉤；三、案例分析（一）中原油田預(yù)算管理是一個(gè)體系，是一個(gè)可運(yùn)行、可操作的計(jì)劃與控制體系一般認(rèn)為，管理包括計(jì)劃、執(zhí)行、控制和決策四項(xiàng)職能。由于決策寓于其他三項(xiàng)職能之中，因此，在上級(jí)的立場(chǎng)上看，最重要的管理職能是計(jì)劃與控制。計(jì)劃確定目標(biāo)，控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不言而喻，預(yù)算管理是一個(gè)計(jì)劃和控制系統(tǒng)，預(yù)算編制屬于計(jì)劃，預(yù)算執(zhí)行屬于控制。集團(tuán)公司的預(yù)算管理實(shí)際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)公司管理，通過(guò)預(yù)算管理整個(gè)集團(tuán)公司。這在全面預(yù)算整合模式中體現(xiàn)得比較充分。（二）預(yù)算管理作為體系可以從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個(gè)層面描述和理解從中原油田的經(jīng)驗(yàn)看，預(yù)算管

5、理并不是孤立的行為，它是在特定環(huán)境下、以特定組織結(jié)構(gòu)為依托而運(yùn)作的；因此，完整地描述和理解預(yù)算管理體系至少應(yīng)該從下列四個(gè)層面進(jìn)行。（1）技術(shù)層面：是指預(yù)算管理是一個(gè)由若干要素組成的體系，各要素猶如一架機(jī)器的零部件，相互依存，缺一不可。上述中原油田預(yù)算整合的兩種模式具有非常強(qiáng)的技術(shù)性是不言而喻的。例如沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有“三個(gè)中心”就無(wú)法將標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果反映出來(lái)、無(wú)法與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比；進(jìn)而就不能整合整個(gè)集團(tuán)公司。（2）組織層面：一是說(shuō)一個(gè)具有共同目標(biāo)的群體，二是說(shuō)該群體是有層級(jí)、有結(jié)構(gòu)的。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布，是預(yù)算管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。中

6、原油田的預(yù)算管理得以有效的運(yùn)行是與中原油田全局性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、與預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)分不開(kāi)的。（3）行為層面：是指預(yù)算管理體系中的各當(dāng)事人都是受個(gè)人利益的驅(qū)使而行為；個(gè)人利益是預(yù)算管理體系運(yùn)行的原動(dòng)力，但在性質(zhì)上正如江洋大?？梢暂d舟，也可以覆舟。一個(gè)有效的預(yù)算管理體系就在于抑惡揚(yáng)善——抑制偏離集團(tuán)公司總體目標(biāo)的“惡”行，褒揚(yáng)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)而努力的善為。（4）環(huán)境層面：是指預(yù)算管理體系賴以運(yùn)行的條件，包括社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。一個(gè)有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個(gè)良好的環(huán)境來(lái)支撐。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)中可以看到：集團(tuán)公司“一把手”

7、對(duì)自算工作的領(lǐng)導(dǎo)與支持。計(jì)劃與財(cái)務(wù)的統(tǒng)一、嚴(yán)明的激勵(lì)制度和功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的基本條件。四、我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理的意義中原油田創(chuàng)造并實(shí)踐了一套相對(duì)完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系，為我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本。在我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理具有多層積極意義，包括（1）可以有效地消除集團(tuán)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)各單位各成員的有機(jī)整合；（2）符合國(guó)際大公司的管理慣例，有利于提高我國(guó)集團(tuán)公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力；（3）是我國(guó)企業(yè)管理的重大革命，將使我國(guó)企業(yè)管理進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段；（4）標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)將采納一種新防管理哲學(xué)

8、或觀念等等。關(guān)于企業(yè)管理革命。、在發(fā)達(dá)國(guó)家特別是美國(guó)