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《企業(yè)集團(tuán)失敗案例--巨人集團(tuán)》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、案例1----核心競爭力與控制力1991年4月,珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立,公司共15人,注冊資金200萬元,史玉柱任總經(jīng)理。8月,史玉柱投資80萬元,組織10多個(gè)專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月,公司員工增加到30人,M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首,獲純利達(dá)1000萬元?! ?992年7月,巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月,巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司,注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁,公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套,銷售產(chǎn)值共1.6
2、億元,實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%?! ?993年—1996年,因種種原因,巨人集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路,開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是,多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 要求: 1.運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)核心競爭力與核心控制力的知識(shí),分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)?! ?.運(yùn)用一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí),析巨人集團(tuán)的重大失誤。(以后章節(jié)) 要點(diǎn)提
3、示: 1.一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線:以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線,即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線:核心競爭力+核心控制力?! 。?)核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。(2)核心控制力是核心競爭力的源泉?,F(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)的競爭,更深層次的是管理的競爭,“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng),構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略(核心競爭力)上的重大失誤和落后的管理制度(核心控制力)最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷
4、入了破產(chǎn)的危機(jī)之中?! ?.運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤?! ∫辉昂诵木幵臁毕碌耐顿Y多樣性戰(zhàn)略,并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合,而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里,整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列,彼此相互依托,耦合推進(jìn),由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的(成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營)投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系,實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣
5、性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上,脫離對核心能力的依托,并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問,離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持,無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略,注定都是缺乏生命力的,即便一時(shí)成功,也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略(核心競爭力)上的重大失誤和落后的管理制度(核心控制力)方面存在的問題又一次證明了之一點(diǎn)道理?! ⊥顿Y政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃,而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)
6、準(zhǔn),是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分,主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。案例2---1--并購2005年1月初,KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息:有甲工廠擬轉(zhuǎn)讓其全部股權(quán),開價(jià)100萬元,采取現(xiàn)金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下:①截止2004年12月31日,賬面資產(chǎn)5000萬元,銀行負(fù)債3000萬元、其他應(yīng)付款(累欠員工公司福利)500萬元。②甲工廠原系一家藥品生產(chǎn)企業(yè),所稱轉(zhuǎn)讓原因是:廠房設(shè)備老化,產(chǎn)品缺乏銷路,連
7、續(xù)數(shù)年虧損,拖欠全廠500名員工近一年的工資福利500萬元?! 栴}: 1.在企業(yè)集團(tuán)并購的過程中,需要解決的關(guān)鍵問題有哪些? 2.結(jié)合本案例,指出若收購甲工廠,KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱?! ?.對于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型(主并)企業(yè),并購的戰(zhàn)略目標(biāo)何在?在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)? 4.單純從獲取資本利得的角度,你認(rèn)為該工廠是否值得購買?為什么? 要點(diǎn)提示: 1.在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購過程中,需要解決的關(guān)鍵問題有:)并購目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評估、并購的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范?! ?.
8、就本案例而言,KK集團(tuán)公司收購甲工廠,可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來自于信息錯(cuò)誤,包括所披露的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性與全面性,其中也包括是否存在或有負(fù)債等。 3