人事決策的步驟

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1、人事決策的步驟要做出有效的人事決策，需要遵守幾條基本的原則，要遵循的重要步驟也只冇以下幾條。1對(duì)任命進(jìn)行周詳?shù)乜紤]。對(duì)職務(wù)的描述一旦確立，通?？梢蚤L(zhǎng)期不變。比如，在一家大型制造公司里，關(guān)于分公司總經(jīng)理這一職位的描述，從30年而公司實(shí)行分權(quán)化后就沒怎么變過。實(shí)際上，自從13世紀(jì)教會(huì)法典初次制定以后，羅馬天主教主教的職務(wù)描述就完全沒變過，但工作的任務(wù)隨吋都在變化，而且不可預(yù)測(cè)。20世紀(jì)40年代初期，有一冋我向斯隆提及，為了安排一個(gè)相當(dāng)?shù)蛯拥穆殑?wù)——一個(gè)很小的零部件事業(yè)部的銷售經(jīng)理，您在三個(gè)條件相同的候選人身上花的甄選時(shí)間未免太多了。“看看我們最近幾次在同一工作上安排的人選吧。”斯隆

2、回答說。令我吃驚的是，每一次任命的條件都完全不同。在第二次世界大戰(zhàn)中，喬治?馬歇爾在安排師長(zhǎng)一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時(shí)間里，這一職務(wù)的工作性質(zhì)是什么。組建并培訓(xùn)一個(gè)師是一種任務(wù)；率領(lǐng)一個(gè)師去作戰(zhàn)是另一種任務(wù)；接手一個(gè)在戰(zhàn)斗中嚴(yán)重減員的師并恢復(fù)其作戰(zhàn)士氣和戰(zhàn)斗力，又是一種任務(wù)。我們必須針對(duì)不同的任務(wù)來安排不同的人員。在甄選新的地區(qū)銷售經(jīng)理吋，負(fù)責(zé)此事的管理者必須首先了解這項(xiàng)職務(wù)的核心內(nèi)容：是由于當(dāng)前的銷售因隊(duì)都接近退休年齡而招募和培訓(xùn)新銷售人員呢；還是由于公司產(chǎn)品雖然在該地區(qū)的現(xiàn)冇市場(chǎng)做得很好，但無法打入新出現(xiàn)的成長(zhǎng)型市場(chǎng)，而有必要開辟新的市場(chǎng)，以此來擴(kuò)大市場(chǎng)份額呢

3、；還是由于公司的大量銷售收入都來自有25年歷史之久的老產(chǎn)品，因而需要為公司的新產(chǎn)品樹立市場(chǎng)形象呢？這些完全不同的任務(wù)要求不同類型的人來承擔(dān)。2考慮若干潛在的合格人選。這里最關(guān)鍵的詞是“若干”。正式資格是考慮的最低限度，不具備這些資格的候選人門動(dòng)被刷掉。同樣重耍的還有，候選人的能力和該項(xiàng)任務(wù)必須彼此適合。要做出冇效的決策，管理者必須從3?5個(gè)符合資格的候選人屮挑出最合適的人。3認(rèn)真思考這些候選人的考察方案。如杲一個(gè)管理者對(duì)某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行了研究，他就能夠了解一個(gè)新人要完成這一任務(wù)需要集中精力做哪些事。核心問題并不是“這個(gè)或者那個(gè)候選人有能力做什么，沒有能力做什么，”而是“每個(gè)人具有什

4、么樣的能力，這些能力是否適合這一任務(wù)？”當(dāng)然，候選人自身的弱點(diǎn)就是一種限制因素，它可以將一個(gè)候選人排除岀去。比如，某人極為適合技術(shù)方而的工作，但是，如果某一任務(wù)最看重的是建立團(tuán)隊(duì)的能力，而候選人恰恰缺乏這一能力，那么他顯然就不合適。但是，有效率的管理者并不會(huì)首先從弱點(diǎn)著手。不能在弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上衡量其成果表現(xiàn)，因?yàn)樗麄兊娜觞c(diǎn)不能幫助公司提升績(jī)效，只冇運(yùn)用他們的優(yōu)點(diǎn)才能對(duì)公司績(jī)效的提高有所裨益。所以，只有在優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上才能有效衡量其績(jī)效。馬歇爾和斯隆都是非常嚴(yán)厲的人，但他們都知道，真正的重點(diǎn)是完成任務(wù)的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補(bǔ)其他欠缺的方面，反之，如果根本不具備這一能力，

5、其他方而就毫無價(jià)值。舉例來說，如果一個(gè)師需要一名能夠完成培訓(xùn)任務(wù)的長(zhǎng)官，馬歇爾就會(huì)尋找能把新兵變成戰(zhàn)士的人。一般來說，每個(gè)擅長(zhǎng)做這項(xiàng)工作的人，在其他方面都存在嚴(yán)重的缺點(diǎn)。冇一個(gè)人對(duì)戰(zhàn)術(shù)不太在行，對(duì)戰(zhàn)略更是一竅不通。另外一個(gè)人說話不經(jīng)大腦，做事沖動(dòng)，又在公眾中惹了點(diǎn)麻煩。第三個(gè)人虛榮、自大、任性，乂經(jīng)常與上司鬧矛盾。實(shí)際上這些都沒有問題，關(guān)鍵是：他能訓(xùn)練好新兵嗎？如果答案是肯定的——尤其當(dāng)答案是“他是最適合的人選”，那么這個(gè)職位就歸他了。在甄選自己的內(nèi)閣成員時(shí),羅斯福(FranklinRoosevelt)和杜魯門(HarryTruman)都說過這樣的話：“不要在意個(gè)性上的缺點(diǎn)，先

6、告訴我，他們每個(gè)人具備哪方而的能力?！闭怯捎谶@樣的用人觀念，這兩位總統(tǒng)擁冇了20世紀(jì)美國歷史上最強(qiáng)有力的內(nèi)閣。4向候選人以前的工作伙伴征詢意見。管理者一個(gè)人的判斷沒有價(jià)值，因?yàn)槲覀兯腥硕紩?huì)有笫一印象、偏見、喜好和厭惡。我們需要傾聽其他人的觀點(diǎn)。軍隊(duì)挑選將領(lǐng)或天主教挑選主教的時(shí)候，大范圍的討論是甄選過程的一個(gè)正式步驟，冇能力的管理者們則會(huì)私下與人討論。德意志銀行(DeutscheBank)的前總裁赫爾曼?阿布斯(HermannAbs)近年來選用的合格管理者比其他任何人都多,正是他親自選拔的那些高層管理人員創(chuàng)造了德國戰(zhàn)后的“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇奇跡”。他在選拔一個(gè)人Z前，會(huì)找三四個(gè)此人的前

7、上司或同事交換意見。5保證被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作崗位3?4個(gè)月后，他應(yīng)當(dāng)開始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任務(wù)的要求上。管理者有責(zé)任把此人叫進(jìn)辦公室并對(duì)他說：“你現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理(或者隨便什么別的職位)3個(gè)月了。為了在新工作崗位上獲?成功，你必須做哪些事呢？仔細(xì)想想，1周或10犬后用書面形式告訴我。不過我現(xiàn)在就可以告訴你：你目前應(yīng)該做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到這次晉升的事情?！比绻阕鳛楣芾碚邲]有做過這一點(diǎn)，那么就不能怪當(dāng)選人的糟糕表現(xiàn)，只能怪你自