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1、為啥會覺得年終獎沒激勵作用1、年終獎的痛年終獎已經(jīng)成為中國特有的現(xiàn)象，并且年終獎作為一種攀比的工具，已經(jīng)失去了激勵的作用。原本老板心理還想著，年底了,給大家多發(fā)一個月，起碼得感激一下公司吧？剛剛開始的時候還好,越往后，就越不對味了。為啥？很簡單啊,年終獎變成理所當(dāng)然了。將年底多出來的一個月計入了自己的年薪范疇內(nèi)。這里問一個問題，你們認(rèn)為，年薪包括年終獎嗎？2、年終獎的來源我們總認(rèn)為年終獎是公司發(fā)給我們年底的福利。其實這個理解比較片面。我們換個角度思考,年終獎是不是一定需要有?恐怕不是。而更多的只是老板感覺今年
2、賺錢了，兄弟們大口吃肉，大口喝酒,輪秤分金銀。可結(jié)果是這個感覺發(fā)少了，那個發(fā)多了，反而造成不公平。所以，你們不要認(rèn)為年終獎是非有不可，這是老板口袋里掏岀來額外的,不給是應(yīng)該的,給才是要感謝的。3、年終獎到底發(fā)多少我們年終獎常見的是年底雙薪,這幾乎成了標(biāo)配。當(dāng)所有人成了標(biāo)配的時候,自然效果就沒有了。如果年終獎跟華為、BAT一樣,比年收入還高或者起碼達(dá)到12個月工資的一半,那你說這個激勵效果怎么樣？但同時,BOSS得要頭疼了，如果這么發(fā),到底還能不能養(yǎng)得起員工4、法律關(guān)于年終獎的規(guī)定原本年終獎屬于獎勵的，性質(zhì),本
3、是額外的，從某些角度，應(yīng)屬可發(fā)可不發(fā)的范疇?？傻阶詈?國家也來插一腿:有些省市還岀臺的《工資支付條例》中對于月度、季度、年終獎金必須發(fā)放的規(guī)定,這就更加觸動老板的心理線了。5、綜上，越來越多的老板對于年終獎沒有好臉色。既然年底激勵效果不佳,那就不如折成績效發(fā)給員工。二季度獎績效設(shè)計八步法現(xiàn)在文中的公司總經(jīng)理想取消年終獎,實施季度獎,當(dāng)然可行。但需要一個鋪墊和過程,本人認(rèn)為分為八步走：1、第一步：取消年終獎：2017年底，不能取消年終獎，為什么?從人性的角度,從之前有十塊糖到突然沒有糖,這個落差是很大的。所以，
4、如果要取消，在2018年年初,首先要出臺《2018年度設(shè)立季度的規(guī)定》，通過這個規(guī)定,設(shè)立2018年度的季度獎的同時，取消2018年度的年終獎,用好消息沖抵壞消息。因2018年度距離尚遠(yuǎn),造成的影響不大。2、第二步：設(shè)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)：不管實行月度、季度還是年度考核,都必須要有目標(biāo),公司的戰(zhàn)略目標(biāo)遵循幾個原則:(1)盈利原則：一個不盈利的公司,永遠(yuǎn)不是一個合格公司。所以，在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候,要結(jié)合公司往年增長、行業(yè)增長、市場環(huán)境等等因素，設(shè)定利潤指標(biāo),再結(jié)合公司的淡旺季及同比設(shè)定2018年的利潤目標(biāo)。我個人認(rèn)
5、為這是第一要素。貧賤夫妻百事哀,不賺錢的公司談不上獎金。(1)可行性原則：我們很多老板在設(shè)定目標(biāo)的時候,設(shè)得高高在上,比如今年增長要超過去年的50%甚至100%o而以往的增長率才10%-20%,這個目標(biāo)就不切實際。不切實際的目標(biāo),只能帶來大家的懈怠:反正完成不了,干脆我就不玩了。于是岀現(xiàn)不績效還好,一績效反而業(yè)績下降的奇怪現(xiàn)象。(2)全員參與結(jié)合原則：正常來說,績效是從上往下分解。有很多公司就出現(xiàn)任務(wù)下來，然后給大家分配，大家開干。但這樣，大家的參與感去哪了？是不是會有上面說什么,那就做什么吧。所以,必須要全
6、程參與,部門負(fù)責(zé)人要依據(jù)公司戰(zhàn)略,設(shè)定本部門的績效目標(biāo)撚后與下屬員工一一進(jìn)行溝通,目的要充分調(diào)動大家積極性。簡單來說就是："兄弟們，扛把子說了,以后每個季度都有酒喝，有肉吃，但前提是完成我們的工作，這個老大我看了，在我們的可接受范圍內(nèi)。行的就簽字干他,不行的就趁早回家抱孩子去。"(3)即時性激勵原則：如果完成了任務(wù)目標(biāo)，那么，當(dāng)季的獎勵需在次月激勵完畢。否則，時間拖得越長,激勵效果越差,有的BOSS會拖三個月,當(dāng)下一個季度業(yè)績未達(dá)標(biāo)，連上一個季度的獎金都取消,這就失去誠信,_旦BOSS在公司失去誠信,這個損失
7、是很可怕的。如果當(dāng)季業(yè)績沒有完成，下個季度滾動完成,也可以一起激勵。3、第三步：設(shè)定分錢規(guī)則目標(biāo)有了,要說服公司拿出多少的比例作為激勵,比如銷售額或者利潤的一定比例（我這里默認(rèn)為利潤，沒有利潤，其他一切都是扯）出來作為獎勵，這不同行業(yè)、不同公司有不同的測算,這個需根據(jù)公司實際情況。4、第四步：績效目標(biāo)分解目標(biāo)、分錢規(guī)則有了，那么，就是績效目標(biāo)分解。績效目標(biāo)分解目前常用的有KPI、BSC、360、MBO等等，如果真要詳細(xì)說明，建議你多關(guān)注三茅的績效大咖寫的文章（也可關(guān)注筆者,我正在開發(fā)績效考核的系列文章）o因為
8、績效考核真不是一篇文章能寫完的。這需要一個系列。但總體原則如下：（1）目標(biāo)量化原則：不能量化的指標(biāo)等于假指標(biāo)。在績效的時候,要求指標(biāo)能數(shù)據(jù)化一定要數(shù)據(jù)化,比如人員滿足率、培訓(xùn)合格率、客戶服務(wù)滿意度等等,都是通過數(shù)據(jù)表達(dá)。這樣數(shù)據(jù)才有說服力。（2）取數(shù)交叉原則：績效的數(shù)據(jù)取數(shù),一定是要交叉的，并有案底可查。特別是在部門之間。比如培訓(xùn)合格率，數(shù)據(jù)來源哪里?如果有系統(tǒng)（培訓(xùn)完畢后會考試），那數(shù)據(jù)直接從后臺
