戴爾的供應(yīng)鏈管理

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1、戴爾的供應(yīng)鏈管理近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó)時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。?　　事實(shí)上，沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谄涑錾暮笄谖锪髋渌湍芰臀蛻糁艺\(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力；戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應(yīng)鏈，其經(jīng)常以200%以上的年均增長(zhǎng)速度飛速發(fā)展。?　　戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5

2、天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?　　亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑?！?　　供應(yīng)商管理―――嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)?　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來(lái)自

3、這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來(lái)自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來(lái)自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。?　　戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問(wèn)題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒(méi)有收獲，主管人員就會(huì)與公司內(nèi)部的銷售和營(yíng)銷人員磋商，通過(guò)他們的“直線訂購(gòu)渠道”與客戶聯(lián)系，爭(zhēng)取把客戶對(duì)于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備

4、貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。?　　戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度。考核的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒(méi)有瑕疵的產(chǎn)品?？己说膶?duì)象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程，也就是說(shuō)，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定―――由于戴爾庫(kù)存控制極嚴(yán)，如果供應(yīng)不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對(duì)最終用戶的承諾。?　　考核是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。戴爾采取了“安全量產(chǎn)投放(SAFELAUNCH

5、)”的辦法，根據(jù)對(duì)供應(yīng)商考核的結(jié)果，分階段地逐步擴(kuò)大采購(gòu)其產(chǎn)品的規(guī)模，以降低新入選企業(yè)供應(yīng)能力不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。?　　由于戴爾與供應(yīng)商之間沒(méi)有中間商的阻隔，所有來(lái)自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開(kāi)發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。?　　風(fēng)險(xiǎn)控制也是戴爾處理供應(yīng)商關(guān)系時(shí)重點(diǎn)考慮的因素。供應(yīng)商有可能無(wú)法及時(shí)調(diào)整供應(yīng)能力，從而難以滿足戴爾高速擴(kuò)張的采購(gòu)需求；供應(yīng)商也可能無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的升級(jí)與技術(shù)的換代而導(dǎo)致供

6、應(yīng)中斷；此外，政治、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素的變化，乃至出現(xiàn)短缺時(shí)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度等因素，都有可能影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，對(duì)此，戴爾都加以充分考慮，并制定了相應(yīng)的預(yù)案。?　　庫(kù)存管理―――物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存　在庫(kù)存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50天左右。由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。?

7、　　而高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。?　　當(dāng)然，戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過(guò)雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。?　　需要注意的是，當(dāng)我們?yōu)榇鳡枴拔锪系牡蛶?kù)存與成品的零庫(kù)存”給予喝彩和掌聲的同時(shí)，應(yīng)該看到：戴爾沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，但是供應(yīng)

8、商在它周圍有倉(cāng)庫(kù)。?　　事實(shí)上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的。?　　無(wú)須諱言，戴爾把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)