自我成長(zhǎng)的經(jīng)理

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1、自我成長(zhǎng)的經(jīng)理RichardS.Tedlow（哈佛大學(xué)商學(xué)院歷史學(xué)家）到20世紀(jì)60年代，格魯夫已經(jīng)從加州大學(xué)伯克利分校獲得了化學(xué)工程博士學(xué)位，并加入了仙童半導(dǎo)體公司（FairchildSemiconductor）。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者。公司的同事羅伯特·諾伊斯（RobertNoyce）和戈登·摩爾（GordonMoore）另起門戶，創(chuàng)立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們，開(kāi)始一份新的事業(yè)。1968年，英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位32歲的得意門生負(fù)責(zé)生產(chǎn)。這項(xiàng)工作迫使格魯夫踏進(jìn)了一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)

2、他人。突然之間，格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動(dòng)遠(yuǎn)比他在伯克利專攻的流體力學(xué)復(fù)雜得多。他很快便悟出：這份工作所需要的知識(shí)是他完全不了解的－－管理。這到底是門什么樣的學(xué)問(wèn)呢？格魯夫覺(jué)得，他必須把這個(gè)問(wèn)題搞清楚。1969年7月4日，他仔細(xì)地將一篇從《時(shí)代》雜志上剪下的文章貼在了一本學(xué)生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事，題目叫做《激勵(lì)的愿景》。文章寫道：“任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術(shù)；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發(fā)、調(diào)動(dòng)藝術(shù)才華。要成為一

3、個(gè)真正杰出的導(dǎo)演，他還必須具備更為難得的本領(lǐng)：促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一，變成有機(jī)整體的力量和愿景?！痹诩糍N文章的上方，格魯夫用紅筆寫道：“我的職責(zé)描述？”安迪·格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開(kāi)始了。他全身心地投入這項(xiàng)事業(yè)之中。他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中（這些日記直到今天才首次披露）。日記的內(nèi)容是一扇窗戶，使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對(duì)人員管理的挑戰(zhàn)時(shí)所走過(guò)的心路歷程。讓我們僅試看一例。一家公司的增長(zhǎng)速度與員工成長(zhǎng)的能力有著怎樣的關(guān)系？格魯夫在20世紀(jì)70年代初期的一篇日記中寫道：“有三類人：（A）根

4、本不適合自己工作的人。這些是‘次品’，對(duì)增長(zhǎng)毫無(wú)幫助。（B）與前一類人相同，無(wú)法與工作共同成長(zhǎng)。（C）前兩類以外的所有人，包括那些表現(xiàn)出各種成長(zhǎng)能力的人。”“要點(diǎn)在于，當(dāng)達(dá)到某種增長(zhǎng)速度時(shí)，所有的人都會(huì)無(wú)法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。我認(rèn)為，作為能夠判斷失敗臨界點(diǎn)的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開(kāi)始的最大增長(zhǎng)速度?！备耵敺蛟趧e人失敗之外取得了成功，部分原因就在于他把管理視作一門獨(dú)特的專業(yè)。他對(duì)自己的學(xué)習(xí)有著真實(shí)的緊迫感：他從未失去一個(gè)匈牙利難民對(duì)即將降臨的災(zāi)難的深切擔(dān)憂。變革者到了1983年，

5、格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭肓恕陡弋a(chǎn)出管理》一書（即使在今天，該書仍然值得一讀）中。此時(shí)，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達(dá)11億美元，正經(jīng)歷著快速的增長(zhǎng)。公司首席執(zhí)行官是戈登·摩爾。在這個(gè)充滿兇猛競(jìng)爭(zhēng)者的行業(yè)中，格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無(wú)恙地穩(wěn)步前進(jìn)？在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個(gè)十分著名的論斷－－一個(gè)芯片里所能裝進(jìn)的晶體管數(shù)量每?jī)赡瓯惴环ê髞?lái)這個(gè)頻率更精確為一年半）。但是，摩爾定律所沒(méi)有預(yù)料到的是，日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù)，并把記憶

6、芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變?nèi)缬⑻貭栒?，也未能?duì)這一變革未雨綢繆，事先準(zhǔn)備。公司的經(jīng)營(yíng)者幾乎無(wú)法相信這樣的事實(shí)：他們竟然在自己開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)上被人甩在了后面。多年來(lái)，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計(jì)算機(jī)，并且也裝進(jìn)了一種正在流行的新機(jī)器－－個(gè)人電腦。20世紀(jì)80年代初期，由于其他產(chǎn)品利潤(rùn)的支持，人們對(duì)記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺(jué)。英特爾一直拒絕正視前方不遠(yuǎn)處的懸崖。但是，它的利潤(rùn)很快便一落千丈，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足20

7、0萬(wàn)美元。危機(jī)時(shí)刻，當(dāng)許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細(xì)枝末節(jié)時(shí)，格魯夫毅然挺身而出。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當(dāng)時(shí)的情景：有好幾個(gè)星期的時(shí)間，他和摩爾一直進(jìn)退維谷、躊躇不決。一天，“看著窗外遠(yuǎn)處那個(gè)旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國(guó)游樂(lè)園大轉(zhuǎn)輪，我忽然轉(zhuǎn)向戈登，問(wèn)道：‘如果我們被踢出門去，董事會(huì)找來(lái)個(gè)新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會(huì)怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他會(huì)立刻退出記憶芯片的生意?！叶⒅?，一時(shí)語(yǔ)塞；稍頃后說(shuō)道：‘為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來(lái)，由我們自己這樣干呢？’”安迪的“我盯著他，一時(shí)語(yǔ)塞”

8、表明，在那危急的時(shí)刻，安迪已不再是安迪，而是變成了工程師、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會(huì)導(dǎo)致一個(gè)必然的結(jié)局：災(zāi)難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài)。稍頃之后，安迪·格魯夫總裁又重新附身，他驚異于安迪·格魯夫教師的結(jié)論。教授可以推翻理論和觀點(diǎn)，但他們并不顛覆人生?！罢f(shuō)實(shí)話，”格魯夫?qū)懙溃爱?dāng)我開(kāi)始討論