績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解

《績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解摘要：XX公司績效體系試運(yùn)行了兩個(gè)月，幾個(gè)關(guān)鍵部門（業(yè)務(wù)部、采購物流部）的績效管理工作總是跟不上進(jìn)度，建立口標(biāo)總是推遲，導(dǎo)致月末考核結(jié)果也遲遲拿不出來，而刀末考核結(jié)果的不理想乂嚴(yán)重影響了新的刀份考核指標(biāo)的建立。人力資源部經(jīng)理持續(xù)溝通、跟催，幾個(gè)部門的員工不但沒有學(xué)會(huì)通過績效管理捉升口己的工作水平，反而還對(duì)于公司整體的考核方式產(chǎn)生了抵觸心理。不得已，經(jīng)理屯話向咨詢公司求助：如何才能改善公司績效目標(biāo)分解與建立過程中遇到的這個(gè)難題？談起績效管理大家并不陌牛，很多公司都在嘗試或者己經(jīng)推行績

2、效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方而，績效管理是個(gè)法寶，能夠通過客觀考核、評(píng)價(jià)員工的口常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。筆者認(rèn)為，績效管理的關(guān)鍵在丁?績效FI標(biāo)管理而非績效考核，績效廿標(biāo)是否冇效制定、

3、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績效管理運(yùn)行的效果。那么，如何才能做好績效口標(biāo)的制定與分解呢？一、遵循績效目標(biāo)制定與分解的流程要求口標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往卜?逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略FI標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略廿標(biāo)分解到部門，再者部門績效□標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績效口標(biāo)制定與分解的最基木流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先耍求員工自己建立績效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核捉岀修改意見。這樣的流程看似省略

4、了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人冃標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：員工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見吋，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門Fl標(biāo)出發(fā)審杳員工工作，同時(shí)，主管修止完指標(biāo)后還免不了要再次與H屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績效□標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。二、注意績效目標(biāo)制定與分解的方式方法在制定績效口標(biāo)吋，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需耍以公司各

5、部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和口標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。一種情況，公司的戰(zhàn)略口標(biāo)、部門口標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)耍注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全而、合理分解到部門

6、、個(gè)人，使戰(zhàn)略口標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。三、抓住績效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)除了要注意口標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，述應(yīng)當(dāng)在績效口標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：1、不同層級(jí)人員績效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似丁?公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；2、績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個(gè)人的績效口標(biāo)，口標(biāo)的個(gè)數(shù)在5-8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的

7、工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績效廿標(biāo)的導(dǎo)向作用；3、績效口標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中,這是一種認(rèn)識(shí)的謀區(qū)。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來；4、績效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績效口標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效廿標(biāo)，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。5、最重要的，績效口標(biāo)一定是雙

8、方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立口標(biāo)吋，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大?。ㄤN售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方