專訪美國摩根大通銀行中國區(qū)人力資源總監(jiān)肖南先生

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1、專訪美國摩根大通銀行中國區(qū)人力資源總監(jiān)肖南先生摩根大通集團(tuán)，業(yè)界俗稱細(xì)摩或小摩?？偛课挥诿绹~約市，總資產(chǎn)20,360億美元，為僅次于美國銀行的美國第二大金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)遍及50多個(gè)國家，包括投資銀行、金融交易處理、投資管理、商業(yè)金融服務(wù)、個(gè)人銀行等。摩根大通在中國的業(yè)務(wù)經(jīng)營始于1921年，公司總部位于北京。摩根人通在華業(yè)務(wù)涉及投資銀行、風(fēng)險(xiǎn)管理、外匯、債券承銷、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資及私募股權(quán)投資等領(lǐng)域，是具有領(lǐng)先地位的綜合性外資金融機(jī)構(gòu)。隨著金融危機(jī)的慢慢好轉(zhuǎn)，金融行業(yè)的招聘也始回暖，金融行業(yè)對人才的需求也開始逐漸增多。那么，金融行業(yè)的企業(yè)如何才能更好的吸引優(yōu)秀人才？如何在復(fù)蘇期實(shí)池“人

2、才招聘”計(jì)劃？肖南：總的來說，金融行業(yè)匯集了全球最優(yōu)秀的人才，金融行業(yè)本身對人才尤英是高端人才貝有極大的吸引力。金融行業(yè)的不同企業(yè)因其不同的公司文化、管理風(fēng)格、雇主品牌、薪酬福利等因索來吸引企業(yè)所需要的人才。所以，金融行業(yè)本身對人才有很大吸引力，但是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的不同企業(yè)需耍采取不同的措就來吸引和爭奪優(yōu)秀人才。金融危機(jī)給金融行業(yè)造成了一定的打擊，對企業(yè)形彖在某種程度上也形成了一定的沖擊。很多人浜至開始懷疑金融行業(yè)未來的發(fā)展。但事實(shí)證明，隨著經(jīng)濟(jì)的回暖，金融行業(yè)依然對優(yōu)秀人才具有很大的吸引力。在復(fù)蘇吋期，人才招聘計(jì)劃依然是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要措施。招聘方式?jīng)]有很大改變，但是招聘數(shù)量有所增加

3、。對于金融行業(yè)來說，冃前大部分企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的招聘方式，比如校園招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘等方式。針對目標(biāo)學(xué)校中最優(yōu)秀的人才，把他們作為我們主要的選拔對象。經(jīng)驗(yàn)招嗚主要依據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)作為選拔人才主要的參考依據(jù)。同時(shí)，不斷拓展新的招聘渠道。比如，金融行業(yè)也在嘗試采用社交網(wǎng)絡(luò)這種新的招聘渠道，但是具體的招聘效果冃前述不能確定。主要原因在于經(jīng)常登錄社交網(wǎng)站的人很多不是為了找工作，另外，很多優(yōu)秀的人才也很少通過網(wǎng)絡(luò)找工作，主要是使用獵頭來進(jìn)行招聘?？鐕驹锹殘鲂氯俗钕蛲牡胤街唬?jīng)歷了金融風(fēng)暴后，許多人開始把目光投向國內(nèi)較為穩(wěn)定的本土企業(yè)。萬寶盛華(Manpower)公布的2010年中國

4、職業(yè)傾向調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，跨國公司正喪失其作為中國最佳雇主的地位，同時(shí)，在與中國內(nèi)地企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中處境越發(fā)艱難。那么，您如何看待這種外企人才的“回歸潮"？肖南：的確，我也注意到這種現(xiàn)象，但是真正冋歸到國企還未成為主流，有些跨國公司的人才開始有回歸到民企的趨勢。我認(rèn)為在外企工作過一段時(shí)間的管理者更加容易回歸到民企，原因在于國企是有其自己非常特有的公司文化。任何企業(yè)如果能夠發(fā)展壯大，都需要具備強(qiáng)大的企業(yè)文化。需要注意的是，公司文化和公司化文化冇很大不同。不同企業(yè)的公司文化都不相同，主要由公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定。公司化文化主要是指公司運(yùn)作的規(guī)律。同一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)的公司化文化相同，但是，同一個(gè)行業(yè)中不

5、同企業(yè)的公司文化是不同的。比如，高盛、摩根大通的公司文化是不同的，但是這些投行的公司化文化是相同的。這些公司以同樣的方式招聘、培養(yǎng)人才，進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等等，這就是公司化文化。對于國企來說，其發(fā)展歷史決定了其公司化文化還相對較弱，主要是從國有、部分國有過渡到公司而來。改革開放三十年，國企改制十五年，國企真正公司化文化的歷史就是十五年。國企經(jīng)過這么多年的發(fā)展，決定了其公司文化十分強(qiáng)大。所以，國企在如何選拔人才、培養(yǎng)人才、選出接班人上與外企截然不同，有口己一套體系。所以，當(dāng)在外企工作多年的管理者轉(zhuǎn)到國企時(shí)，很大程度上會不適應(yīng)。民企在成立之初就是建立在公司制基礎(chǔ)之上，所以，更易于接受公司化文化。在外

6、企的管理者轉(zhuǎn)到民企時(shí)，需要適應(yīng)這個(gè)企業(yè)的公司文化。但是，如果轉(zhuǎn)到國企，則需要適應(yīng)公司文化和公司化文化，情況就會相對比較復(fù)朵。公司文化確定了只有特定類型的人才可以適應(yīng)公司的發(fā)展，國企的企業(yè)文化決定了外企人才很難生存，因?yàn)閮烧叩墓疚幕町愄?。對于跨國公司正在喪失其最佳雇主的地位，可能并非一種事實(shí)。至少目前在投行，跨國公司依然吸引了屮國最優(yōu)秀的畢業(yè)牛?？鐕菊袉枞藬?shù)減少并不能說明其正在喪失最佳雇主的地位，事實(shí)上它依然是最吸引優(yōu)秀人才的企業(yè)。隨著國企公司化進(jìn)程的發(fā)展，開始吸引越來越多的優(yōu)秀人才。至于人才的“回歸潮”，其實(shí)是表明國企或者民企的發(fā)展不斷多元化，需要不同類型的人才。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，

7、越來越多企業(yè)的公司化文化開始趨同，使得人才在不同類型的企業(yè)都可以找到用武Z地。但是，公司文化不會趨同，因?yàn)樗怯晒镜墓芾碚吆蛦T工來決定。企業(yè)在向國際化邁進(jìn)的過程中，就不可避免地遭遇到人力資源管理戰(zhàn)略方而的瓶頸。其中很大的一個(gè)難點(diǎn)就是如何進(jìn)行人力資本有效控制。那么，企業(yè)在保證高效運(yùn)營的前捉下，如何采取措丿施進(jìn)行有效的人力資源成木的控制，提高人力資木效益？肖南：對于人力資源成本的控制，企業(yè)一般會采取降薪、裁員、削減培訓(xùn)費(fèi)用