理想化的管理

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1、理想化管理掐指一算，我一共做了7年的部門主管。從四五個(gè)人，到四五十人的團(tuán)隊(duì)都帶過(guò)。剛開(kāi)始搞管理的時(shí)候，我的理念是非常粗糙的，即“賞罰分明”四個(gè)字。這是句絕對(duì)正確的屁話，類似于劍訣，有劍訣而無(wú)劍法，結(jié)果就會(huì)是『大煉鋼鐵」。多年以后，一個(gè)靠著業(yè)務(wù)能力剛上位的新主管愁眉苦臉問(wèn)我：“老大，你覺(jué)得我是不是不適合搞管理哦？”他讓我想起了少不更事的自己。我比較弩鈍，大概是做到第二年的時(shí)候才初步適應(yīng)管理的位置，接下來(lái)四五年的職場(chǎng)生涯，在管理手段上開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“溝通”。什么是好的結(jié)果？怎樣才能做到好的結(jié)果？你目前的業(yè)績(jī)?nèi)绾危磕銘?yīng)該怎樣改善業(yè)績(jī)？

2、等等。在這個(gè)基礎(chǔ)上再去做獎(jiǎng)罰的動(dòng)作。并隨著經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)，獎(jiǎng)罰的手段和效果也有提升。但事實(shí)上，這樣管理下來(lái)也不是特別奏效，也達(dá)不到我的理想目標(biāo)。我一度認(rèn)為還是溝通不足使然，甚至提出了“五日反饋”的目標(biāo)。即對(duì)下屬的工作結(jié)果，對(duì)于他做得好與不好的部分，在5天內(nèi)一定要給予直接回應(yīng)。這樣搞了半年，把自己累個(gè)半死，起初效果還不錯(cuò)，很快又波瀾不驚。大家都有點(diǎn)麻木。對(duì)于中小型團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，怎樣的管理才是最有效的管理？最近兩年我一直在觀察身邊的諸多案例。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，主管性格的不同，企業(yè)文化的不同，甚至是階段性目標(biāo)的不同，有無(wú)窮多個(gè)答案。排列

3、在第一位的自然是尋找優(yōu)秀的人才，第二位的是給每個(gè)人分配合適的工作、資源和目標(biāo)。這兩點(diǎn)重劍無(wú)鋒，大巧不工，是此后一切管理手段的基石。接下來(lái)，作為“理想化的管理環(huán)境”，有4項(xiàng)主動(dòng)管理手段和4項(xiàng)客觀條件。1、明確團(tuán)隊(duì)的中期目標(biāo)接下來(lái)一年，兩年，在一個(gè)長(zhǎng)度適中的時(shí)間階段里，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)是什么？需要明確下來(lái)。它首先是簡(jiǎn)潔明了的，一兩句話能概括的，易于理解和記憶。別搞四五條出來(lái)，還需要死記硬背，何談執(zhí)行。其次是清晰而不含混的，有起碼的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如“國(guó)內(nèi)最牛的產(chǎn)品”——到底是怎么個(gè)牛法？一個(gè)產(chǎn)品起碼有5項(xiàng)以上的評(píng)估方式。你打算做

4、單項(xiàng)第一呢，還是全面勝利？這一籠統(tǒng)，也就失效了，因?yàn)殡y以衡量而使人容易逃避責(zé)任，變成一句空洞的口號(hào)。目標(biāo)明確下來(lái)，隨時(shí)掛在嘴邊，確保團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都銘記在心，接下來(lái)再制定任務(wù)，執(zhí)行任務(wù)，或多或少就會(huì)受其感染，不會(huì)偏離太多。所謂中期目標(biāo)也就是干這個(gè)的，不斷將自己的所作所為與其進(jìn)行對(duì)照，以矯正方向，激勵(lì)士氣。至于三年，五年的長(zhǎng)期目標(biāo)，它近似于精神圖騰和戰(zhàn)略規(guī)劃，更多對(duì)中高層起作用，然后由他們分解成對(duì)整體團(tuán)隊(duì)都起作用的中期目標(biāo)。不必鼓吹過(guò)甚。否則很容易被基層員工視作裝逼姿態(tài)。須知：莫裝逼，裝逼被雷劈。2、制定分工到戶的工作計(jì)劃剛才

5、說(shuō)的是中期目標(biāo)，再經(jīng)過(guò)中層主管和基層骨干的層層分解，變成詳細(xì)的計(jì)劃任務(wù)。這是中層主管的主要工作之一。跟員工要求：“我們要?jiǎng)?chuàng)新！我們要做強(qiáng)XX方面！我們要打敗XXXX!”這很好，然后呢？然后把頭發(fā)瀟灑地一甩，走了，希望員工按您的英明指示去勤勞工作，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)？如果這么簡(jiǎn)單就能管好團(tuán)隊(duì)，那真是嗓門大者居之，與噴子又有何異。我這句話可能很難聽(tīng)，身為中層主管，必然要做的工作，就是和基層員工的惰性作戰(zhàn)，和他們的局限性作戰(zhàn)，和他們不主動(dòng)、不積極、不負(fù)責(zé)的負(fù)面狀態(tài)作戰(zhàn)。那其實(shí)是大多數(shù)人的天性。交給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的如果是一個(gè)整體目標(biāo)，大多數(shù)人

6、即便對(duì)此深信不疑，也會(huì)認(rèn)為“與我何干？”或是“無(wú)從下手”。即便主動(dòng)出擊，也可能是盲動(dòng)，蠢動(dòng)，與達(dá)成目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。一旦受挫，更容易退縮觀望。這樣任由他們折騰，美其名曰“鍛煉團(tuán)隊(duì)”，其實(shí)在浪費(fèi)時(shí)間與資源。最終結(jié)果還是要由主管本人來(lái)承擔(dān)，被老板按在會(huì)議桌上脫了褲子打屁股。因此，好的中層主管（放在內(nèi)容部門就是主編，放在產(chǎn)品部門就是產(chǎn)品經(jīng)理），交待下去的應(yīng)該是具體的工作任務(wù)，是圍繞著你的中期目標(biāo)而特地設(shè)計(jì)出來(lái)的階段性任務(wù)。主管就像導(dǎo)演一樣，排兵布陣，指揮一幕又一幕。在什么什么時(shí)間里，誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，你負(fù)責(zé)什么事情，目的是怎樣怎樣；誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，你

7、又負(fù)責(zé)什么事情。責(zé)任與人頭捆綁。各種任務(wù)像拼積木一樣組合起來(lái)，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向中期目標(biāo)前進(jìn)。這話說(shuō)起來(lái)粗淺，其實(shí)任務(wù)設(shè)計(jì)的好壞，任務(wù)與執(zhí)行者的匹配，任務(wù)分解到什么程度，都是難題。舉例來(lái)說(shuō)吧，小A啊，這半年你負(fù)責(zé)這個(gè)欄目；小B啊，本季度你負(fù)責(zé)互動(dòng)模塊。這個(gè)叫日常分工，不叫任務(wù)分派。也有可能分解過(guò)細(xì)，小C啊，你按照我這張紙上列出的項(xiàng)目，本周內(nèi)從1做到45,這樣員工就變成一個(gè)執(zhí)行機(jī)器人，削弱了成就感和成長(zhǎng)性。不斷地做好任務(wù)分解是件頗具謀略的事情，也讓主管偷不得懶，必須根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境時(shí)時(shí)更新，時(shí)時(shí)優(yōu)化。它反映的是主管在執(zhí)行策略上的智慧

8、。3、持續(xù)監(jiān)控任務(wù)完成情況如果說(shuō)任務(wù)分解是腦力活，任務(wù)監(jiān)控就是體力活。也是中層主管最容易逃避的一項(xiàng)工作。凡我所見(jiàn)，能做好這點(diǎn)的主管十不存一。為什么這么難呢？其實(shí)不是難的問(wèn)題，而是懶的問(wèn)題。所謂“持續(xù)監(jiān)控”，相當(dāng)于每隔2-3天，主管就需要檢査每一個(gè)階段性任務(wù)，同時(shí)抽査日常工作的紐;漏，對(duì)某些要求嚴(yán)格的工作