王健林管理精髓

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1、王健林管理精髓近H,萬達(dá)集團(tuán)推出國內(nèi)首部微倍圖書《萬達(dá)工作法》，從用人、養(yǎng)兵、執(zhí)行力、防腐等方面逐一切入，將萬達(dá)的諸多工作方法予以呈現(xiàn)。對(duì)于王健林的管理風(fēng)格，外界冇不少文章進(jìn)行過分析，而《萬達(dá)工作法》則以“內(nèi)部機(jī)密人公開”的方式，最為真實(shí)的還原了萬達(dá)如何將王健林的管理精髓貫徹于實(shí)際工作之中。長達(dá)15篇的內(nèi)容是不是看起來太累了？島君將其中的干貨整合為一篇，想讀懂萬達(dá)，看這篇足夠了。K識(shí)人五訣首次面試時(shí)填寫的《人才信息登記表》究竟喑藏著哪些玄機(jī)？萬達(dá)是這樣解讀的:一、看字跡。如果字跡潦草，涂改超過3處，說明此候選人較粗心，可能存在對(duì)個(gè)人經(jīng)歷說謊的嫌疑。二、看完整性。

2、如出現(xiàn)空白2處以上，且空口處無需保密，說明此候選人求職態(tài)度比較隨意，忠誠度較差。三、看匹配度。如果岀現(xiàn)30多歲仍未做到中層管理崗的情況，則此人的發(fā)展?jié)摿χ档闷谧?。?duì)于FI前薪酬和期望薪酬有較大差異的，可初步判斷此人有較強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)且就職意愿較強(qiáng)。四、看經(jīng)歷。在一家企業(yè)工作2年為合格，1年內(nèi)出現(xiàn)1次以上跳槽，可視為穩(wěn)定性差或工作能力不能勝任，需耍慎重考慮；如果幾次工作異動(dòng)都是跨行業(yè)的,則判斷此候選人職業(yè)規(guī)劃、自身定位比較模糊；若是知名企業(yè)到不知名企業(yè)，職務(wù)和收入層次一樣，可能是能力水平有問題。五、真實(shí)！真實(shí)！看招聘網(wǎng)站下載簡丿力與實(shí)際填寫《人才信息登記表》同類信息是

3、否匹配，不放過一絲一毫的小細(xì)節(jié)。2、養(yǎng)兵之道萬達(dá)的員工多達(dá)門萬，如何管理好這么多人，將王健林的管理理念融入制度Z中，萬達(dá)有著自己的方法。一、細(xì)節(jié)奇葩。正如外界所傳，萬達(dá)實(shí)行的確實(shí)是軍事化管理，嚴(yán)格到部門領(lǐng)導(dǎo)要為下屬的不當(dāng)行為買單，比如員工在工作時(shí)間未著止裝，連同部門領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)被扌II錢。此外，萬達(dá)對(duì)著裝的耍求更是精細(xì)到厘米：女員工的裙邊距離膝蓋不得多TlOcmo再比如，在萬達(dá)，若想看低胸裝、網(wǎng)眼絲襪或需趾的活色生香的女員工，你注定遍尋不到。萬達(dá)還有一個(gè)雷打不動(dòng)的規(guī)定：回避制度，即員工的親屬不得在集團(tuán)范圍內(nèi)擔(dān)任任何職務(wù)，就連王健林也不例外。二、讓制度說話。王健林對(duì)萬

4、達(dá)制度有過這樣的點(diǎn)評(píng)：萬達(dá)制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。以萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)投資制度為例，10多年前，萬達(dá)就把投資中可能遇到的各種問題編成投資100問，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問，內(nèi)容涵蓋了土地、配套、地卜、規(guī)劃、稅費(fèi)等方面。萬達(dá)去一個(gè)地方發(fā)展項(xiàng)目，要求把這50個(gè)問題全部搞清楚，而月.必須用數(shù)字回答，不能說個(gè)大概。更重要的是，誰都可以操作，新人來到力"達(dá)發(fā)展部，給他一木制度，就知道怎么干。另一個(gè)例子是萬達(dá)的調(diào)薪制度。員工什么時(shí)候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序，萬達(dá)把不同情形的漲薪全部寫在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕

5、漲幅超過制度規(guī)定的0.01%都無法執(zhí)行下去，杜絕了打擦邊球的可能。為了讓制度被員工熟悉和熟知，萬達(dá)盡可能將制度表格化，既減少了長篇累牘的枯燥感，圖表的形式又容易被員工記住，可謂一舉兩得。萬達(dá)制度的另一個(gè)特點(diǎn)是快速迭代。在萬達(dá)，制度每兩年修訂一次，這已經(jīng)成了一個(gè)傳統(tǒng)。如果一年修訂一次，太過頻繁，而且人力成本過高。如果超過3年才修訂，就會(huì)跟不上形勢(shì)，所以萬達(dá)的慣例是兩年修訂一次。3、執(zhí)行訣竅體量如航母般的萬達(dá)，如何保證有效的執(zhí)行力，其背后有著強(qiáng)大的計(jì)劃體系。每年9月，萬達(dá)計(jì)劃部開始著手梳理明年所有項(xiàng)目計(jì)劃，哪些項(xiàng)目要開發(fā)，哪個(gè)項(xiàng)目要賣，早已心中有數(shù)。支撐這個(gè)強(qiáng)大計(jì)劃

6、的就是萬達(dá)獨(dú)一無二的模塊化。比如，一個(gè)項(xiàng)目350多個(gè)節(jié)點(diǎn)，在哪個(gè)階段有哪些節(jié)點(diǎn)，工程有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些都會(huì)有一個(gè)全盤性的布局。模塊化還能減少無謂的溝通環(huán)節(jié)，并讓外部合作單位一目了然工程進(jìn)度并無法反駁。當(dāng)一切都白紙黑字，最大的好處就是少費(fèi)口舌，一切看模塊。在大的模塊定下來的同時(shí)，與之相應(yīng)的內(nèi)控模塊也會(huì)同時(shí)出爐。相較于大模塊,內(nèi)控模塊的節(jié)點(diǎn)時(shí)間都會(huì)提前，以有效保證工期。也就是說，內(nèi)控模塊是整個(gè)模塊化的靈魂，是一個(gè)與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扌II的計(jì)劃，一旦定下來，修改一個(gè)節(jié)點(diǎn)都得驚動(dòng)副總裁級(jí)別以上的人，因此從根源上保證了內(nèi)控模塊在設(shè)計(jì)上的縝密與詳細(xì)。一旦確立目標(biāo)，

7、每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì)為完不成任務(wù)找借口，而項(xiàng)目品質(zhì)的公示與排名則在無形中完成了壓力傳導(dǎo)。i系列環(huán)節(jié)的有效鏈接，使得執(zhí)行力變得有效、可追溯。4＞開會(huì)的門道在萬達(dá)，開會(huì)遲到是件很難堪的事，曾經(jīng)有個(gè)總經(jīng)理級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)第一次開總裁會(huì),“掐點(diǎn)”來到會(huì)場(chǎng)，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發(fā)毛。第二次開會(huì),他捉前5分鐘來了，但是述是被大家“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達(dá)開會(huì)有個(gè)不成文的規(guī)定：大大小小的會(huì)，下一級(jí)一定會(huì)比上一級(jí)提前早到5?10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對(duì)待會(huì)議的態(tài)度。準(zhǔn)時(shí)開，準(zhǔn)點(diǎn)散，這是萬達(dá)會(huì)議的又一大特點(diǎn)。在萬達(dá)，只要王健林講話，

8、如果他說要講1個(gè)小時(shí)，那