GMC人力資源管理總結(jié)

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1、GMC人力資源管理總結(jié)在GMC整個(gè)比賽過(guò)程中人力資源管理的工作量是相對(duì)比較少的，雖然在現(xiàn)實(shí)工作中，HR在對(duì)人才的挑選方面需要具備較高的心理戰(zhàn)術(shù)，而GMC這個(gè)平臺(tái)是一個(gè)計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，所以其本身具有比較強(qiáng)的剛性，對(duì)人性和人的心理模擬能力較弱。因此對(duì)人力資源的管理能力要求相對(duì)較弱，而規(guī)劃能力要求相對(duì)較強(qiáng)。以下總結(jié)一下本次GMC的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。人力資源涉及的幾項(xiàng)主要工作有：1、組裝工人的招聘；2、確定人員工資；3、預(yù)測(cè)和控制組裝工人的離職、罷工等。同時(shí)人力資源的規(guī)劃最基本的原則是保證組裝工人產(chǎn)能與機(jī)器產(chǎn)能達(dá)到相對(duì)配比。因此，組裝工人人數(shù)的發(fā)展和調(diào)整要跟上機(jī)器規(guī)模的發(fā)展和調(diào)整。

2、作為本次GMC的HR我也犯了一些比較低級(jí)的錯(cuò)誤，在決策第一期的時(shí)候由于對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容解讀不詳細(xì)，導(dǎo)致我將比賽中所說(shuō)的“下下期”理解到了第三期，因此為了和第三期新到的3臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)能匹配，就在第一期決策時(shí)招了過(guò)多的人員，而這些所招的工人在第二期就到了，第二期就出現(xiàn)了人員過(guò)度富裕的局面。在第一期決策時(shí)，本組的人員工資是相對(duì)較高，加班時(shí)間也很少，但是即使在這種情況下，第一期的管理報(bào)告中居然告訴我們下期有一周的罷工，并且有兩個(gè)離職組裝工人（這是我所無(wú)法理解的）。不過(guò)幸好由于第一次的決策失誤所多招的人員可以彌補(bǔ)罷工時(shí)間。盡管第二期出現(xiàn)了罷工，但是人員仍然富裕，即使基本的工作時(shí)間（每人

3、420小時(shí)每季）也綽綽有余，即使調(diào)高組裝時(shí)間也無(wú)法滿(mǎn)足使組裝工人的平均周工資大于非技術(shù)工人的平均周工資，損失不得已將二者調(diào)平，以使損失降到最小。在第二期人員富裕的情況下，組裝工人的平均工作時(shí)間也減少了。在第二期決策的時(shí)候有一個(gè)失誤就是沒(méi)有認(rèn)真分析其他公司人員工資上漲情況，由于我們組工資第一期上漲的幅度較高，我考慮到第二期工人都沒(méi)有加班并且基本工資率也較高，于是在第三期就基本沒(méi)漲工資。但是問(wèn)題是每個(gè)組裝工人每個(gè)人拿到的工資少了，而別的公司也都購(gòu)買(mǎi)了新機(jī)器，在第二期要大量招人，工資幅度也都提了上去，因此我們?cè)诘诙诳吹降墓芾韴?bào)告是，第三期還將繼續(xù)罷工，并且要罷工兩周！更悲

4、劇的是還要離職5個(gè)組裝工人痛定思痛，前面的錯(cuò)誤已經(jīng)造成，唯一能做的是如何安排工人生產(chǎn)來(lái)滿(mǎn)足與及其產(chǎn)能匹配。在市場(chǎng)方面確定產(chǎn)量之后，由于機(jī)器增加了3臺(tái)，產(chǎn)量也提升了。于是工人得在周日也加班的情況下生產(chǎn)。為了避免工人繼續(xù)大量離職，第三次決策也調(diào)高了工人工資，工資水平保持在所有公司的中等水平。第三期雖然有很?chē)?yán)重的加班（周日也加班），但人均每季拿到的工資卻提高了，因此工人一個(gè)也沒(méi)有跑，也沒(méi)有罷工，可見(jiàn)加班算什么給工人錢(qián)才是最實(shí)在的呀！接下來(lái)是出現(xiàn)在人力資源方面的另一個(gè)重大失誤，由于從生產(chǎn)部門(mén)接到的數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤，第四期決策時(shí)高估了機(jī)器的產(chǎn)能，導(dǎo)致所招的工人又遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需要的！于是我

5、又感覺(jué)天都黃了！但是本著自我反省的態(tài)度，此次決策失誤也在于我沒(méi)有認(rèn)真于生產(chǎn)部門(mén)溝通并核對(duì)數(shù)據(jù)，才導(dǎo)致了如此的結(jié)果。所以各部門(mén)間一定要又良好的信息溝通，并且保證信息傳遞無(wú)誤，本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度處理好每一個(gè)細(xì)節(jié)。第四期由于人員太多，比較了一下組裝工人留下來(lái)的成本和開(kāi)除的成本，我決定開(kāi)除部分組裝工人。同時(shí)考慮到開(kāi)除員工可能會(huì)帶來(lái)連帶反應(yīng)，即別的工人也會(huì)跟著離職，于是就決定少開(kāi)除點(diǎn)，并且不繼續(xù)增加工人，以便讓工人自動(dòng)離職，考慮到開(kāi)除工人成本過(guò)高，于是最后只開(kāi)出了一個(gè)人···然而即使在這樣惡劣的情況下，當(dāng)我看到第四期管理報(bào)告時(shí)，這些工人真是讓我“感動(dòng)”呀，居然一次也沒(méi)有罷工，并且只

6、離職了一個(gè)（這下是發(fā)一點(diǎn)工資也不走了，這些工人的思想非我所能理解的）···最后一次決策，由于市場(chǎng)方面的失誤導(dǎo)致第四期庫(kù)存非常之多，第五期基本不用生產(chǎn)，于是我的這幫工人也就沒(méi)什么事情可干了?？偟膩?lái)說(shuō)，除了那些細(xì)節(jié)失誤外，在人力工作的整體計(jì)劃的方法上應(yīng)該沒(méi)有什么失誤。組裝工人的產(chǎn)能相對(duì)于機(jī)器產(chǎn)能，增大相對(duì)方便，但減小卻相對(duì)困難，一般來(lái)說(shuō)，解雇組裝工人所花費(fèi)的成本比招聘來(lái)說(shuō)要大的多。雖然我們?cè)诒荣愰_(kāi)始前對(duì)宏觀(guān)和市場(chǎng)總體情況有一個(gè)基本判斷，但是誰(shuí)也不能保證就一定能夠預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，因此如果宏觀(guān)和市場(chǎng)總體情況在中后期向壞的方向發(fā)展，那么要減小組裝工人產(chǎn)能就會(huì)困難一些。對(duì)于這種情況，我

7、們一般采用這樣的策略，即機(jī)器產(chǎn)能產(chǎn)能調(diào)整到位后，對(duì)于組裝工人的人數(shù)我們一般不會(huì)以最有效的5天生產(chǎn)來(lái)進(jìn)行招聘，而是以5.5天為目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這樣留出0.5天的余地來(lái)針對(duì)可能出現(xiàn)的壞情況。如果后期市場(chǎng)發(fā)展繼續(xù)向好，則再招聘組裝工人，以實(shí)現(xiàn)5天生產(chǎn)。對(duì)于人員工資的測(cè)算和控制，涉及到的是比較兩個(gè)工種工人的單人單季工資。首先，兩種工人的每季度有一個(gè)最低工作時(shí)間限制，即350小時(shí)。而另一個(gè)約束是，組裝工人的收入必須大于或等于機(jī)加工工人的收入，所以必須隨時(shí)對(duì)這兩種工人的收入進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，一旦組裝工人的工資低于機(jī)加工工人的工資，必須采取一些措施來(lái)進(jìn)行調(diào)整。這種情況特