資本敗局“德隆”案例討論

《資本敗局“德隆”案例討論》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

1、“德隆”案例討論MPAcc第三小組第三小組成員杜　晶　李兆珺　盧冰清　陸　波　魯軼華王麗園　王琦赟　吳季花　楊大欣　楊　健德隆產(chǎn)業(yè)整合模型起步——以資本運(yùn)作為紐帶，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、重組，整合制造業(yè)，為制造業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力；整合——同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合制造業(yè)市場(chǎng)與銷(xiāo)售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)制造業(yè)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源；最終——謀求成為中國(guó)制造業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)中國(guó)制造業(yè)的復(fù)興。德隆產(chǎn)業(yè)整合模型的核心資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)整合德隆的資本運(yùn)作手段分析德隆的第一桶金彩色照片沖擴(kuò)（1986）400元——100萬(wàn)元買(mǎi)賣(mài)股票（1993年前）“1993

2、年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家認(rèn)為都可以上市，我把法人股全部賣(mài)了，幾個(gè)月就賺了幾千萬(wàn)……一級(jí)、一級(jí)半市場(chǎng)的認(rèn)購(gòu)我們賺到了錢(qián)。比賺錢(qián)更重要的是，我們對(duì)資本市場(chǎng)有了切身的體驗(yàn)?！保ㄌ迫f(wàn)新）德隆的資本運(yùn)作手段分析德隆的發(fā)家資本游戲杠桿式收購(gòu)以7000萬(wàn)元的資本收購(gòu)某上市公司30%的股份，成為公司最大股東。然后該公司以其總資產(chǎn)做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發(fā)配股2個(gè)億，以3個(gè)億的資金，又可以去控股至少6個(gè)億的資產(chǎn)；依此類(lèi)推。杠桿式收購(gòu)——圖例分析A股東30%B股東25%散戶45%現(xiàn)金2億所有者權(quán)益合計(jì)2億杠桿式收購(gòu)——圖例分析德隆30%B股東25%散戶45%各類(lèi)資產(chǎn)2億

3、所有者權(quán)益合計(jì)2億7千萬(wàn)元收購(gòu)A公司成為最大股東短期借款2億銀行存款2億抵押貸款杠桿式收購(gòu)——圖例分析德隆30%B股東25%散戶45%各類(lèi)資產(chǎn)2億所有者權(quán)益合計(jì)2億短期借款2億銀行存款2億增發(fā)配股2個(gè)億銀行存款4億所有者權(quán)益合計(jì)4億德隆的資本運(yùn)作手段分析德隆的貪婪——更多、更快的資本吸收多觸角的委托理財(cái)（個(gè)人、機(jī)構(gòu)）占用上市公司資金或擔(dān)保以各種項(xiàng)目及關(guān)聯(lián)公司之名從銀行拿錢(qián)德隆危機(jī)的產(chǎn)生原因德隆的三大死穴產(chǎn)業(yè)整合——缺乏支撐的空中樓閣企業(yè)家俱樂(lè)部——金融玩家游樂(lè)場(chǎng)老三股——甩之不去的地雷產(chǎn)業(yè)整合——缺乏支撐的空中樓閣產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程中，始終有三個(gè)問(wèn)題困擾著德隆其一是融資環(huán)境不匹配；其二是融資手

4、段不光明；其三是整合效果不理想。產(chǎn)業(yè)整合——缺乏支撐的空中樓閣第一個(gè)實(shí)際問(wèn)題：融資環(huán)境不匹配德隆模式非常類(lèi)似于國(guó)外某些產(chǎn)業(yè)基金的做法，但在國(guó)內(nèi)，德隆卻無(wú)法獲得能夠與產(chǎn)業(yè)回收周期想匹配的融資——長(zhǎng)期資金，唯一的手段只能是依靠大量短期融資拼湊，拆東墻補(bǔ)西墻，其中風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。產(chǎn)業(yè)整合——缺乏支撐的空中樓閣第二個(gè)實(shí)際問(wèn)題：融資手段不光明借助上市公司，進(jìn)行了大量未披露的抵押、擔(dān)保，從銀行套取資金；借助金融機(jī)構(gòu)，違規(guī)吸納了巨額民間資金。這些資金為快速擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y本，也使得償債能力岌岌可危。問(wèn)題暴露之后，德隆的信用更是降到了冰點(diǎn)----而這一切都發(fā)端于德隆野心勃勃的產(chǎn)業(yè)整合計(jì)劃。產(chǎn)業(yè)整合——缺乏支撐

5、的空中樓閣第三個(gè)實(shí)際問(wèn)題：整合效果不理想所整合的產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有給德隆帶來(lái)足夠的現(xiàn)金流。據(jù)披露，德隆系上市公司旗下產(chǎn)業(yè)每年大約產(chǎn)生6億元利潤(rùn)，這筆錢(qián)只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費(fèi)用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金收支只能是入不敷出。企業(yè)家俱樂(lè)部——金融玩家游樂(lè)場(chǎng)德隆經(jīng)常標(biāo)榜的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，他們擁有大量來(lái)自海內(nèi)外的優(yōu)秀人才。唐萬(wàn)里曾經(jīng)聲稱，要將德隆打造成"企業(yè)家俱樂(lè)部"。企業(yè)家俱樂(lè)部——金融玩家游樂(lè)場(chǎng)事實(shí)確是：大批高級(jí)人才的加入，使德隆一度興旺。但是，不同文化、不同理念的沖突，也使得德隆內(nèi)部派系林立。創(chuàng)業(yè)的新疆派、從海外空降的海歸派、從各證券公司和金融機(jī)構(gòu)挖來(lái)的金融派

6、，以及在并購(gòu)過(guò)程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統(tǒng)一調(diào)配和指揮企業(yè)家俱樂(lè)部——金融玩家游樂(lè)場(chǎng)高層管理人員中金融出身的人士數(shù)量遠(yuǎn)多于干實(shí)業(yè)出身的。長(zhǎng)處是在于融資和并購(gòu)，但缺乏對(duì)于并購(gòu)之后企業(yè)的日常管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)家俱樂(lè)部——金融玩家游樂(lè)場(chǎng)出于對(duì)資金和企業(yè)規(guī)模的渴求，對(duì)有融資能力的人，德隆一般都不吝重金獎(jiǎng)賞。在激勵(lì)機(jī)制的作用下，許多德隆職員都想盡辦法去拉資金,而對(duì)于企業(yè)日常管理卻較為淡漠。老三股——甩之不去的地雷96年德隆入主時(shí)，新疆屯河流通盤(pán)1750萬(wàn)股，股價(jià)10元左右。到04年初,流通盤(pán)達(dá)4.06億股，股價(jià)復(fù)權(quán)后約250元左右；湘火炬97年流通盤(pán)5600萬(wàn)股，股價(jià)6元左右；04年

7、初流通盤(pán)5.99億股，股價(jià)復(fù)權(quán)后約170元；合金投資97年流通盤(pán)1400萬(wàn)股，股價(jià)10元左右，04年初流通盤(pán)1.67億股，股價(jià)復(fù)權(quán)后超過(guò)300元。老三股——甩之不去的地雷高企的股價(jià)背后，是德隆系的巨額資金。由于乏人參與，老三股的變現(xiàn)問(wèn)題成為德隆永遠(yuǎn)的心病。在絞盡腦汁卻始終未能高位出貨之后，德隆不得不采取極端的方式。老三股在經(jīng)歷了一段時(shí)間的陰跌之后，以連續(xù)跌停板的方式消除泡沫。但由于三只股票的市場(chǎng)形象已經(jīng)被破壞殆盡，即使想在低價(jià)位拋出