KPI績(jī)效管理體系

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1、KPI績(jī)效管理體系目錄1.1KPI績(jī)效管理體系概述1.2KPI管理的角色與責(zé)任1.3XX年KPI管理體系2.1KPI流程及詳解2.2KPI時(shí)間安排1.KPI績(jī)效管理體系2.KPI管理流程及時(shí)間安排1.KPI管理體系KPI績(jī)效管理體系由三部分構(gòu)成，包含5個(gè)主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)體系(Object)評(píng)估體系(Assessment)激勵(lì)體系(Incentive)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.績(jī)效評(píng)估5.績(jī)效結(jié)果運(yùn)用3.績(jī)效回顧1.11建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI工作：輸出:明確公司的愿景與目標(biāo)確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建立衡量公司成功的指標(biāo)業(yè)務(wù)流程梳理部門職責(zé)梳理崗位職責(zé)梳理建立衡量部

2、門及個(gè)人成功的指標(biāo)利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)建立定量和定性相平衡的KPI指標(biāo)體系整合的KPI指標(biāo)的框架－平衡計(jì)分卡KPI的平衡計(jì)分卡框架KPI是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素KPI（KeyPerformanceIndicators),是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。6KPI是…對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使公司目標(biāo)在部門及個(gè)人層面得到有效分解和落實(shí)能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度區(qū)分定性和定量?jī)纱笾笜?biāo)，包含財(cái)務(wù)、流程、客戶和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等全面指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操

3、作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的KPI能…使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面結(jié)果應(yīng)用，有效激勵(lì)加強(qiáng)工作計(jì)劃性，改善組織管理過程，提高員工、組織的績(jī)效1.12設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)明確未來目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)簽署業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃設(shè)定最小值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值業(yè)績(jī)合約工作計(jì)劃工作輸出1.13業(yè)績(jī)回顧建立績(jī)效監(jiān)控機(jī)制定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告階段性業(yè)績(jī)/差距分析下一步計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告修訂工作計(jì)劃工作輸出

4、1.14業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和計(jì)算規(guī)則進(jìn)行KPI達(dá)成和能力評(píng)估績(jī)效結(jié)果反饋面談改善1.績(jī)效評(píng)估結(jié)果2.提供改進(jìn)反饋工作輸出1.15績(jī)效結(jié)果應(yīng)用明確原則確定激勵(lì)種類確定掛鉤方案激勵(lì)兌現(xiàn)：獎(jiǎng)金LTI人事決策工作輸出1.2KPI管理的角色與責(zé)任CEO/公司決策層績(jī)效考評(píng)委員會(huì)直線經(jīng)理員工HR決策公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的第一層分解；審批考核流程/內(nèi)容/指標(biāo)及審核考核結(jié)果；決定考評(píng)委員會(huì)成員。協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行并統(tǒng)籌考核工作，擬定考核流程及內(nèi)容，提供方法和工具；輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理和溝通者；分解考核指標(biāo)到個(gè)人；協(xié)助員工完成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效過程管理和輔導(dǎo)；對(duì)被考核人進(jìn)行考

5、核；與員工進(jìn)行績(jī)效面談；對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)并反饋到績(jī)效考核委員會(huì)/HR1.31XX年KPI主要原則所有的KPI都需要以預(yù)算為基準(zhǔn)出發(fā)；公司層面的KPI需要被合理地層層分解到各個(gè)層次;每個(gè)KPI都需要有最小值和挑戰(zhàn)值;KPI目標(biāo)值不得低于上年度該指標(biāo)的實(shí)際值SMART原則:KPI指標(biāo)應(yīng)該符合具體,可衡量,可實(shí)現(xiàn),結(jié)果導(dǎo)向,時(shí)限性;KPI的適用范圍包括：TCL多媒體GGS>=16的經(jīng)理人及GGS>=14的財(cái)務(wù)及HR的第一負(fù)責(zé)人；KPI與年度激勵(lì)獎(jiǎng)金緊密掛鉤;1.32KPI的管理范圍Level層級(jí)Managersinvolved人員范圍Level1TCLMECMember/

6、TCLMEC成員Level2MC&MT,HR/FinanceChiefofGGS>=14二級(jí)部門MC成員，總部MT成員,GGS>=14的HR與財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人總部實(shí)施KPI管理包括兩個(gè)層級(jí)，三個(gè)管理群：DevelopmentChinaRBCIndustryLevel2Level1MC&MTTCLMEC1.33KPI的具體構(gòu)成TCLMECBCMCMTPart1.我所屬業(yè)務(wù)的KPI2-3財(cái)務(wù)類KPI2-3非財(cái)務(wù)類KPI50%50%30%Part2.我所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的KPI2-3財(cái)務(wù)類KPI2-3非財(cái)務(wù)類KPIx-functionalKPI40%40%50%Part:PCA2-3PC

7、AKPI10%10%20%3Parts/三個(gè)部分對(duì)Level1&2的經(jīng)理人,Part1&2需要分財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo);PCA=PersonalContributionAgreement，successorrateandsatisfactionratearecompulsoryforall.目錄2.1KPI流程及詳解2.2KPI時(shí)間安排1.KPI績(jī)效管理體系2.KPI管理流程及時(shí)間安排2.1KPI的整體流程計(jì)劃回顧評(píng)估及激勵(lì)1：績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)策略計(jì)劃2：績(jī)效回顧輔導(dǎo)執(zhí)行過程控制3：績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核面談改善職業(yè)發(fā)展…………KPI