探析集團(tuán)內(nèi)部控制制度存在的問題及改進(jìn)措施

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1、總第626期管理觀察2016年9月第27期ManagementObserver下旬出版探析集團(tuán)內(nèi)部控制制度存在的問題及改進(jìn)措施劉娟（上海透景生命科技股份有限公司，上海201203）摘要：在集團(tuán)公司的日常管理中，內(nèi)部控制管理占據(jù)著十分重要和關(guān)鍵的位置，完善、合理、高效的內(nèi)部控制制度的建立和執(zhí)行，對于集團(tuán)公司穩(wěn)健、快速的發(fā)展有著十分重要的促進(jìn)作用，加之COSO框架體系的落地，使得更多的業(yè)界人士意識到內(nèi)部控制對集團(tuán)發(fā)展的重要作用?；诖?，本文從COSO框架體系出發(fā)，分析了集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)中存在的問題和不足，探究了在集團(tuán)公司做好內(nèi)部控制制度建設(shè)工作的必要性，并

2、提出了有效的改進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)中存在問題的措施。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度問題必要性改進(jìn)措施中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A一、集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)中存在的問題（二）集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度中缺乏有效的風(fēng)險控制制和不足度規(guī)范完善的內(nèi)部控制制度規(guī)范必須要有風(fēng)險控制規(guī)范對就目前情況來看，雖然越來越多的集團(tuán)公司逐漸意其做根本的支撐和保障，但就目前情況來看，大多數(shù)集識到了內(nèi)部控制對集團(tuán)發(fā)展的重要作用，并且也試圖團(tuán)公司對風(fēng)險管理的認(rèn)識存在缺陷，風(fēng)險評估技術(shù)有限，通過完善相關(guān)的制度規(guī)范、提高集團(tuán)財務(wù)會計工作者不能對集團(tuán)可能遇到的所有風(fēng)險進(jìn)行全面的分析和評估，

3、的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能等方法來提高集團(tuán)公司內(nèi)部控一些集團(tuán)公司的內(nèi)部控制規(guī)范中即便有一些風(fēng)險控制措制工作的績效，盡管取得了一定的成績，但是與預(yù)期施，也只是比較關(guān)注集團(tuán)中、短期的風(fēng)險，忽略了可能相比還是存在一些差距，內(nèi)部控制制度在建設(shè)和執(zhí)行使集團(tuán)公司產(chǎn)生長遠(yuǎn)風(fēng)險的內(nèi)外部因素，這樣一來，在過程中依舊存在一些問題和不足，筆者以COSO框架一定程度上降低了集團(tuán)公司的風(fēng)險抵御能力，不利于集為根據(jù)，就集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)中存在的問題團(tuán)公司內(nèi)部控制制度應(yīng)有價值的切實發(fā)揮。進(jìn)行了分析和研究。（三）集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度對集團(tuán)公司的各項活動控（一）集團(tuán)公司的內(nèi)部控制制度的建設(shè)環(huán)境

4、有待優(yōu)化制力較低內(nèi)部控制環(huán)境決定著集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理的基調(diào)，現(xiàn)階段，集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范和是內(nèi)控制度得以有效建立的前提。但是就目前情況來看，全面，制度在建設(shè)中搞形式、走過場，并不能對集團(tuán)公一些集團(tuán)公司的內(nèi)部控制環(huán)境不夠完善，存在一些問題，司的各項經(jīng)營活動進(jìn)行有效的約束和指導(dǎo)，制度執(zhí)行力從集團(tuán)公司架構(gòu)層面，一些集團(tuán)公司的高級管理層是由缺乏，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)公司財務(wù)收支信息不真實等現(xiàn)象時原機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)班子直接轉(zhuǎn)入的，集團(tuán)經(jīng)理層和董事層高有發(fā)生，如一些集團(tuán)公司利用內(nèi)部控制制度的缺陷，故度重疊，集團(tuán)內(nèi)部控制的收益主體不明確，內(nèi)部控制制意通過改變內(nèi)部收益開票時

5、點(diǎn)、多掛往來賬方法編造虛度建設(shè)工作形式化，內(nèi)部控制執(zhí)行缺乏積極性；從集團(tuán)假會計信息，長此以往，給集團(tuán)公司帶來的損失和風(fēng)險公司的管理理念來看，更多的是“一把手”的傳統(tǒng)管理是不可估量的。方式，內(nèi)部控制制度建設(shè)中主觀性較大，此外一些集團(tuán)（四）集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度規(guī)范中缺乏信息溝通方面公司重數(shù)量、輕質(zhì)量；重利潤、輕效益；重生產(chǎn)經(jīng)營、的制度規(guī)范輕管理控制。導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)中隨意性相比單一形式的公司組織形式，集團(tuán)公司的組織形比較大，制度規(guī)范不具備實際的指導(dǎo)價值。式相對復(fù)雜，內(nèi)部控制工作需要涉及子母公司的協(xié)調(diào)統(tǒng)·15·工商管理與案例研究一，所以將信息溝通方面的內(nèi)

6、容以制度的形式落實到內(nèi)理論知識，提出以下幾點(diǎn)改進(jìn)措施，具體內(nèi)容如下所述：控制度規(guī)范中顯得尤為重要。但是當(dāng)前很少有集團(tuán)公司（一）優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部控制環(huán)境將溝通方面的內(nèi)容落實內(nèi)控規(guī)范中去，集團(tuán)子母公司間良好的內(nèi)部控制環(huán)境是確保集團(tuán)公司內(nèi)部控制工作溝通不暢、有效信息得不到及時的傳遞、集團(tuán)公司會計得以高效落實的前提和基礎(chǔ)，所以做好集團(tuán)公司內(nèi)部控處理缺乏一貫性和完整性，進(jìn)而導(dǎo)致信息失真、隱瞞或制環(huán)境的優(yōu)化工作尤為重要。這就要求集團(tuán)公司首先要者虛報收入和利潤、資產(chǎn)不實、債務(wù)不清、互相推諉責(zé)完善既有的組織架構(gòu)，引入獨(dú)立董事，建立重大決策審任等問題的發(fā)生。批制度，避免管理者獨(dú)

7、斷專行，隨意決策；其次，要明（五）缺乏有效的監(jiān)督控制規(guī)范確集團(tuán)公司股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工四大控制完善的監(jiān)督控制規(guī)范是提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作主體的控制目標(biāo)，在集團(tuán)公司崗位設(shè)置上落實崗位不相績效的又一重要保障，但是就目前情況來看，集團(tuán)公司容原則，實現(xiàn)各個崗位有責(zé)任；此外，要將集團(tuán)公司的的內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)構(gòu)隸屬于財務(wù)部，職權(quán)受限，缺乏威信，內(nèi)部控制建設(shè)工作融入集團(tuán)公司的文化建設(shè)中去，管理監(jiān)督控制績效不夠高；此外，在內(nèi)部控制規(guī)范中對監(jiān)督層加大對內(nèi)部控制制度建設(shè)工作的關(guān)心和重視程度，在控制工作沒有進(jìn)行明確的規(guī)定，在實際落實過程中監(jiān)督集團(tuán)公司形成人人關(guān)心內(nèi)部控制制

8、度建設(shè)、參與內(nèi)部控控制工作更多的是集團(tuán)