平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式

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1、平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式摘要:戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理對一個企業(yè)來說尤為重要。戰(zhàn)略管理須從分析企業(yè)的價值鏈開始,綜合考慮進入價值鏈的所有信息,並以此信息為基礎(chǔ)不斷調(diào)整戰(zhàn)略。平衡計分卡經(jīng)過11年的演變，形成瞭一種企業(yè)系統(tǒng)管理的標準模式，成為一個能連接企業(yè)價值鏈與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的橋梁。通過建立一個平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式，使企業(yè)能夠以價值鏈為基礎(chǔ),將平衡計分卡應(yīng)用到整個戰(zhàn)略管理過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓平衡計分卡真正成為戰(zhàn)略管理的基石關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;價值鏈;平衡計分卡中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2010

2、)08-0250-02公司經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代理財中非常重要的課題，好的戰(zhàn)略是一傢公司成功的基礎(chǔ)。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)對戰(zhàn)略制定都給予高度的重視。戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的遠景目標為起點，通過分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭對手、生產(chǎn)經(jīng)營流程和產(chǎn)品特點等價值鏈信息，為企業(yè)提出一系列怎樣實現(xiàn)其長期目標的戰(zhàn)略建議。這些建議通常會給管理者呈現(xiàn)一幅美麗的遠景藍圖。但清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略管理的開端，對企業(yè)更重要的是對戰(zhàn)略進行實施、控制與評估?？ㄆ仗m和諾頓的平衡計分卡的出現(xiàn)幫助企業(yè)簡化並聚集所有價值鏈信息，有效地對戰(zhàn)略進行實施、控制與評估,最終實

3、現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標—、平衡計分卡是聚集價值鏈信息的杠桿戰(zhàn)略管理的邏輯起點是環(huán)境分析,環(huán)境分析的基本方法之一是對價值鏈的分析,價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合，戰(zhàn)略學(xué)傢邁克爾?波特認為,企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運、營銷和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等，前者是創(chuàng)造價值的基本活動，後者是輔助活動。各環(huán)節(jié)連接起來成為企業(yè)的價值鏈條，割裂任何一個環(huán)節(jié)單獨分析都不利於企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價值鏈分析對找出企業(yè)內(nèi)部優(yōu)缺點和外部壓力與機會方面有著不可替代的作用。我們可以把價值鏈條分成企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價

4、值鏈來分析。分析內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程，而通過將企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈連接在一起分析，可以改進企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)等方法，同時通過將企業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異，為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供戰(zhàn)略指導(dǎo)因此,戰(zhàn)略管理要求綜合考慮進入企業(yè)價值鏈的所有信息而非單純的財務(wù)信息，並對價值鏈進行整合，這種整合不僅是對內(nèi)部價值鏈的整合，而且要對客戶、競爭對手、戰(zhàn)略聯(lián)盟夥伴進行整合，在整合過程中，管理者應(yīng)及時瞭解戰(zhàn)略的實施情況，對實施效果及時作出反應(yīng)，對發(fā)

5、生的偏差及時調(diào)整。不斷追索價值鏈信息，根據(jù)公司發(fā)展情況改進戰(zhàn)略以期達到成功。這就需要找到一個能夠簡化亞聚集所有價值鏈信息並最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的杠桿，平衡計分卡就是這個杠桿平衡計分卡（BSC）是1992年由美國哈佛商學(xué)院教授RobertS.Kaplan和全球復(fù)興戰(zhàn)略集團總裁CevidP.hbrton提出。它緊緊圍繞著價值鏈，分析價值的驅(qū)動因素，將企業(yè)的目標歸結(jié)為財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面、四個維度相互聯(lián)系的因果鏈。並以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素,並建立與之具有密切聯(lián)系的主要業(yè)績指標體系來衡量戰(zhàn)略

6、實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。它使企業(yè)所有的價值鏈管理過程都可以同公司戰(zhàn)略掛鉤，確保公司始終以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，根據(jù)國際知名顧問公司BAIN的調(diào)查，在財富1000傢企業(yè)中，有50斛上的公司采取瞭BSC的績效管理模式?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡稱為"過去八十年來最具影響力BSC最初是作為一種業(yè)績評價工具使用的，但是要衡量—傢企業(yè)的業(yè)績倒不如先有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，如果沒有系統(tǒng)地執(zhí)行戰(zhàn)略，那麼評價一傢企業(yè)的表現(xiàn)又有何意義？所以BSC的實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，以組織的戰(zhàn)略和願景為核心，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)

7、營過程、學(xué)習(xí)與成長個方面來說明公司的願景與戰(zhàn)略。其中，財務(wù)是對過去業(yè)績的評估，顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長是用來驅(qū)動未來業(yè)績的評估，是對財務(wù)指標的補充。BSC解決瞭以往企業(yè)經(jīng)營管理隻以財務(wù)目標為基礎(chǔ)，而無法對公司的長期戰(zhàn)略進行及時和有效評價，更無法對戰(zhàn)略的變革進行管理的缺陷,能對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。所以BSC實現(xiàn)的功能遠不止績效評價，它更是一種戰(zhàn)略管理工具，是戰(zhàn)略管理的基石二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用如何以價值鏈為基礎(chǔ)，將BSC框架完全應(yīng)用到戰(zhàn)略管理流程中去呢?我們可以通過建立BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式來實現(xiàn)。這一模式的實施流

8、程有以下幾個方面(―)確定公司的管理意義，包括確定該公司的使命、願景、核心價值和長短期目標以平衡記分卡為導(dǎo)向，就是從它的個方面來考慮公司的使命和願景。比如:從客戶的角度，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在哪個細分的市場領(lǐng)域