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《項目型組織結(jié)構(gòu)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、第三章項目組織管理項目組織管理及其全面集成項目相關(guān)利益主體項目實施組織項目團隊項目經(jīng)理項目管理辦公室1§1項目組織管理及其全面集成組織管理理論與實踐的發(fā)展變化項目組織集成管理及其層次模型2項目管理理論與實踐的發(fā)展變化項目組織管理理論和實務(wù)的發(fā)展根源社會主導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致“項目型”活動在經(jīng)濟中的作用不斷增強社會組織模式從以運營為主向項目導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)變，相對的組織管理模式、理論與方法都在發(fā)展現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題原有面向日常運營的組織模式和組織管理方法無法適應(yīng)創(chuàng)新型項目管理的需要原有項目管理知識體系關(guān)注項目范圍、工
2、期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險和資源等管理，缺乏組織管理方面的研究和實踐項目管理知識體系中也未列入3項目組織集成管理的模型項目經(jīng)理管理項目團隊管理項目實施組織的管理項目相關(guān)利益者的組織管理項目組織全面集成管理4項目經(jīng)理的地位項目委托人/業(yè)主項目團隊項目經(jīng)理項目其他相關(guān)者項目客戶5項目相關(guān)利益主體的項目經(jīng)理集成管理業(yè)主的項目經(jīng)理分包商的項目經(jīng)理承包商的項目經(jīng)理供應(yīng)商的項目經(jīng)理6項目團隊及其組織集成管理形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段人員配備團隊組建組織激勵沖突管理團隊建設(shè)的集成管理團隊開發(fā)的集成管理向上集成向下集成7項目實施組織的集
3、成管理總經(jīng)理直線部門指揮職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目辦公室（項目主管）項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P…雇員P雇員P雇員P…雇員P雇員P雇員P…直線部門直線部門…①各部分的組織集成管理②各項目團隊集成管理③實施組織、項目團隊與經(jīng)理的全面集成管理8項目“全團隊”構(gòu)成及其集成管理用戶承包商項目促進人業(yè)主供應(yīng)商政府社區(qū)等……9項目組織集成管理方法項目組織集成管理需要兩種基本的集成管理方法項目全過程的組織集成管理方法項目全團隊的組織管理集成方法10§2項目相關(guān)利益主體項目相關(guān)利益主體的構(gòu)成項目相關(guān)利益
4、主體之間的關(guān)系11項目全團隊管理項目組織管理分為兩個層次狹義的項目組織管理，主要是指項目團隊的組織與管理廣義的項目組織管理，主要是指對于項目所涉及的各個相關(guān)利益主體所構(gòu)成的項目全團隊的組織與管理項目的相關(guān)利益主體是指那些參與項目或者是其利益受項目成敗影響的個人或組織12項目相關(guān)利益主體的構(gòu)成1項目的業(yè)主或項目發(fā)起人項目的投資人和所有者、最終決策者(不一定是最終所有者或是實施者、用戶)項目的客戶或用戶使用項目成果的個人或組織(單一或廣泛、可能多層次)項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目的個人(領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、管理者和管理決策的制定者、
5、項目重大決策的執(zhí)行者)13項目相關(guān)利益主體的構(gòu)成2項目實施組織是承擔(dān)實施責(zé)任并由其項目團隊完成項目實施的企業(yè)或組織(一個或多個，業(yè)主或委托他人)項目團隊是具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體(一個或多個)項目的其他相關(guān)利益主體項目的供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項目直接或間接涉及的市民、社區(qū)、公共社團等14項目相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系1項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系有相互一致的方面，也有相互沖突的方面項目業(yè)主與實施組織或項目團隊之間的關(guān)系二者的利益關(guān)系中相互一致的一面使項目業(yè)主與項目的實施組織最終形成一種委托和受托
6、，或者委托與代理的關(guān)系雙方的利益有一定的對立性和沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達成項目合同的方法解決15項目相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系2項目業(yè)主與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系項目業(yè)主與其他項目相關(guān)利益主體之間利益一致的一面使得項目得以成立，而利益沖突的一面使得項目出現(xiàn)問題或失敗。對于此類沖突，項目管理者應(yīng)設(shè)法做好事前的預(yù)測和控制，努力合理地協(xié)調(diào)這些利益關(guān)系和解決這些利益沖突項目實施組織與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系：一致與沖突現(xiàn)代項目
7、管理的實踐證明，不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目標(biāo)差異應(yīng)該以對各方負責(zé)的方式，通過采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他的問題解決方案予以解決16§3項目實施組織直線職能型組織及其項目團隊項目型組織及其項目團隊矩陣型組織及其項目團隊組合型組織及其項目團隊項目實施組織對項目團隊的影響17直線職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖雇員雇員P雇員P直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P18直線職能型組織結(jié)構(gòu)主要適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)直線職
8、能型組織結(jié)構(gòu)相對剛性較大，它是一種基于部門的組織結(jié)構(gòu)體系，不太適合于從事項目開發(fā)與實施為主的企業(yè)在直線職能制的組織結(jié)構(gòu)中開展項目工作時，管理者經(jīng)常會將項目任務(wù)按照部門而劃分成不同的部分，并分別由各部門自行完成在這種組織環(huán)境下，項目團隊多數(shù)是按照一種松散的聯(lián)系建立的，項目團隊經(jīng)理和項目管理人員多數(shù)是兼職的，項目團隊經(jīng)理
