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《供電企業(yè)績效管理存在的問題與改進(jìn)策略.pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、前沿論叢管理實務(wù)供電企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)其在工作中存在的問題與不足，并對其進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。二是績效考核指標(biāo)的制定員工未參與，指標(biāo)的實施過程中考核問題與改進(jìn)策略者也不能對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)。員工不知道企業(yè)內(nèi)部的績效考核是怎樣進(jìn)行的，也不知道其中的考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出的，還有自己在工作中存在著什么問題，要采孫敏揚(yáng)中市供電公司取什么樣的措施才可以避免等等。3.績效管理的實施中不能做到客觀公正。在企業(yè)中實行摘要：本文分析了當(dāng)前基層供電企業(yè)在實施績效管理中存績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估員工與部門的工作在的主要問題，相應(yīng)地提出了一些改進(jìn)與完善
2、績效考核的具體成績，但在實際的操作過程中，績效考核存在著不公平的現(xiàn)措施，以期達(dá)到發(fā)揮績效考核的效力，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的象。比如說，有些部門的管理人員在績效考核的過程中，很容最終目標(biāo)。易被“人情分”或者“世故分”所左右；績效考核實施過程中關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理存在問題改進(jìn)策略存在寬厚誤差，不想自己部門員工績效結(jié)果較差，對自己部門內(nèi)績效不佳的員工也在績效考核中給予肯定；績效考核中存績效管理作為現(xiàn)代管理方法中的重要組成部分，在促進(jìn)在平均主義，員工輪流坐莊績效“優(yōu)秀”，打擊了部門中真正供電企業(yè)的安全生產(chǎn)、提升企業(yè)工作人員的工作積極性等方優(yōu)秀員工的積極性等等。在
3、這種情況下所完成的考核結(jié)果與面起著至關(guān)重要的作用。但部分基層供電企業(yè)在實施績效考預(yù)期有著很大程度上的背離，容易使得員工的工作積極性降核管理過程中效果卻不甚理想。因此，客觀分析并總結(jié)企業(yè)低，工作熱情減退?？冃Э己斯ぷ鞔嬖诘膯栴}，提出有效解決措施，具有迫切的4.考核者與員工就績效考核結(jié)果缺乏有效溝通。反饋溝通現(xiàn)實意義。是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略，但偏偏在目前許多部門的績效考核中被淡化一、關(guān)于績效管理的概述了，有的甚至根本就沒有反饋溝通。一方面部門或單位的績效1.績效管理的含義。所謂績效管理，是指企業(yè)中的各級管考核人員
4、未經(jīng)過有效培訓(xùn)，溝通時不注意技巧把握，泛泛而理者與基層員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，而共同參與的績效計劃談，缺乏對員工工作的輔導(dǎo)和幫助，溝通反而引起了下屬的不制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目滿；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了對員工業(yè)標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織績結(jié)果的事后獎懲考核上，更多的放在討論員工薪酬獎懲方的績效。案的多樣化和合理化上，忽略了績效管理過程中對員工的服2.績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)發(fā)展務(wù)支持，忽略了管理者自身的事前任務(wù)計劃和任務(wù)分配工作，的過程中應(yīng)用的作用包括：一是績
5、效管理可以在最大程度上從心里沒有認(rèn)識到績效溝通的重要性。提升企業(yè)與員工的績效；二是績效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；三是績效管理可以在最大程度上促三、針對問題提出的改進(jìn)策略進(jìn)企業(yè)管理流程與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化?？冃Э己耸且话央p刃劍，如果運用得好可使組織形成一種良好的競爭氛圍，充分發(fā)揮職工的發(fā)展?jié)摿Γ罱K實現(xiàn)員工二、供電企業(yè)績效管理運行中存在的問題與組織的共同發(fā)展。運用不好則會導(dǎo)致重重矛盾。要使績效1.考核指標(biāo)未能與崗位職責(zé)有效掛鉤。產(chǎn)生這一問題有三考核做到公平、公正，應(yīng)從以下方面予以改進(jìn)。點原因：一是因為部分領(lǐng)導(dǎo)對下屬的崗位職責(zé)本身就不清楚，1
6、.設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)。要科學(xué)地設(shè)置績效管理的指如何評價員工就無從談起。二是有些雖然對員工進(jìn)行了定崗，標(biāo)，要做到以下三點：一是企業(yè)內(nèi)部的各級管理者要明確自身崗位也有明確的職責(zé)要求，但對員工的績效要求卻大大超出績效管理的責(zé)任，提升管理人員對績效考核工作的責(zé)任意識。其職責(zé)范圍，這樣，員工同樣會覺得不公平。三是績效要求雖二是根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以然明確，但工作實施過程中需協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié)，且這及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被些協(xié)調(diào)工作不是靠一個人的能力能完成好的，如果考核的時考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到
7、的目標(biāo)，初步確定績效考核的各候只看他的最終結(jié)果不問過程，這顯然也有失公平。項要素。三是根據(jù)被考核對象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及2.員工不能理解和參與績效考核。一是一些員工對績效同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然2.搭建暢通的溝通渠道。一方面，在制定績效責(zé)任書時，對績效管理的理念與意義都很了解，但基層員工對績效管理為有效地完成單位年度工作目標(biāo)，單位應(yīng)以《年度業(yè)績考核責(zé)的內(nèi)容與意義不甚了解，很多員工認(rèn)為績效考核無非是要發(fā)任書》的方式將企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解至部門，部門再以P.54人力
8、資源管理前沿論叢管理實務(wù)《員工績效考核責(zé)任書》的形式將年度重點工作逐級分解到基于戰(zhàn)略人力資源管
