沃爾瑪企業(yè)文化建設(shè)特點(diǎn).doc

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1、集美大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院戰(zhàn)略管理論文：零售巨頭沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與計(jì)劃指導(dǎo)老師：陸淳鴻組員名單：林楚2003961040張海昆2003961035陳志紅2003961036王志君2003961043蔡躍賓2003961039黃麗2003961004蔡曉梅20039610072005年1月摘要：沃爾瑪，一個具有極強(qiáng)競爭力和擴(kuò)張能力的零售王國。它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在1945年創(chuàng)業(yè)時，手頭只有5千美元，而到1998年，沃爾瑪在全球的零售總額高達(dá)1322億美元，折合人民幣10935億元，其利潤是41億美元，而我國

2、1998年社會商品零售總額為29152.5億人民幣，沃爾瑪一家公司的零售額就相當(dāng)于我國全國零售總額的37.51%；而我國排名第一的上海第一百貨股份有限公司1997年的銷售額不過是55.15億人民幣，差距是顯而易見的。關(guān)鍵詞：沃爾瑪文化天天平價競爭戰(zhàn)略成本控制全文目錄一．沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略（一）天天平價（二）滿意服務(wù)二．沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化（一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證（二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號（三）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化（四）別開生面的“周六例會”（五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)三．沃爾瑪?shù)?/p>

3、人力資源（一）留住人才　　1.合伙人政策　　2.門戶開放政策?！　?.“公仆”領(lǐng)導(dǎo)（二）發(fā)展人才　　1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制　　2.重視好學(xué)與責(zé)任感　　3.內(nèi)部提升制（三）吸納人才四。編寫戰(zhàn)略分析報(bào)告一．沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標(biāo)志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進(jìn)入中國市場。年份1960197019801990199

4、8銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元商店數(shù)93227615283000多家表1沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程從表1可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競爭力和擴(kuò)張能力呢？筆者想從競爭戰(zhàn)略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)來說，可以起到借鑒作用。（一）天天平價當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一

5、定是“天天平價，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，我們不難想象出這句話對于沃爾瑪?shù)闹匾潭取Ｌ焯炱絻r和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時才使用，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制

6、專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制：1．進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn),尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢,進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢,從而形成對消費(fèi)者的購買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制,盡量實(shí)

7、行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進(jìn)貨,并固定時間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測,為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾碼卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采

8、購量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。2．物流成本控制它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng),可以使商品庫