某公司+薪酬體系設(shè)計(jì).doc

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1、某公司薪酬體系設(shè)計(jì)探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析　　該公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、績(jī)效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來(lái)確定薪酬的內(nèi)部等級(jí)體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等，按此方法將所有崗位劃分為12個(gè)等級(jí)，一個(gè)職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬級(jí)別——一崗一薪。該公司薪酬的詳細(xì)情況如下：　　1、薪酬項(xiàng)目組合分析。　　該公司薪酬項(xiàng)目中的工資部分由基本工資和績(jī)效工資組成，所有員工不論崗位高低都一樣是90/10的比例，沒(méi)有反映出不同崗位（職務(wù)）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)

2、業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響；這樣的分布對(duì)于所有員工來(lái)講，即使其績(jī)效考核位于最末位，也能得到其對(duì)應(yīng)工資（基本工資和績(jī)效）總額的95%以上，績(jī)效工資部分對(duì)員工已經(jīng)失去了激勵(lì)作用；而且，基于績(jī)效的激勵(lì)性工資不管對(duì)于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)前景，也難以體會(huì)到企業(yè)成長(zhǎng)給他們帶來(lái)的好處。　　由于公司目前正處于變革時(shí)期，要求員工不斷地提升能力、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、承擔(dān)責(zé)任、勇于進(jìn)取等，但在公司薪酬組合項(xiàng)目中沒(méi)有得到體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益?！　?、薪酬結(jié)構(gòu)分析　　薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能

3、力、人才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬的基本要求——三個(gè)公平性和可操作性?！　　⌒匠旯叫灾饕w現(xiàn)在三個(gè)方面——薪酬的對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外公平和個(gè)人公平。從這三個(gè)方面進(jìn)行分析，該公司的薪酬具有以下特點(diǎn)：　　（1）內(nèi)部公平性。由于公司的整個(gè)薪酬等級(jí)體系是基于職務(wù)等級(jí)建立起來(lái)的，沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等要求，使崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值分配等級(jí)體系缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)方面的綜合考慮。　?。?）外部公平性。該公司在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，

4、沒(méi)有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場(chǎng)水平，而其他人員，如研究開(kāi)發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來(lái)不利影響?！　。?）個(gè)人公平。該中華英才網(wǎng)人才研究中心公司體現(xiàn)員工個(gè)人公平是基于考核的績(jī)效工資分配。公司每個(gè)月只對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)決定其績(jī)效工資，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績(jī)效等級(jí)。績(jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等（優(yōu)秀）、二

5、等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級(jí)的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，中高層管理人員未納入整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的績(jī)效工資所占比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績(jī)效高低對(duì)個(gè)人工資的總體收入影響很小等，以至績(jī)效工資失去了對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)的作用?！　⌒匠甑目刹僮餍允侵感匠暝趯?shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績(jī)認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，該公司的薪酬具有以下特

6、點(diǎn)：　?。?）該公司薪酬等級(jí)很單一。公司薪酬等級(jí)共分12等，一等對(duì)應(yīng)一級(jí)，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著員工的業(yè)績(jī)和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，如：業(yè)績(jī)或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒(méi)有上升空間；績(jī)效工資部分比例過(guò)小難以起到激勵(lì)員工的目的?！　。?）薪酬等級(jí)的級(jí)差很大。雖然在該的薪酬等級(jí)中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%，薪酬晉升缺乏平滑過(guò)度性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績(jī)和能力調(diào)整，則很容易就達(dá)到外部市場(chǎng)薪酬水平高端，而

7、過(guò)高增加公司成本；從而使公司薪酬級(jí)差陷入兩難困境?！　?、特別獎(jiǎng)勵(lì)分析。　　該公司每年年底公司會(huì)對(duì)員工一年的績(jī)效進(jìn)行一次歸總性評(píng)估，以評(píng)選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來(lái)，最多的一次獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)的員工也沒(méi)有超過(guò)5人。另公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對(duì)象主要是面對(duì)部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別人員?！　√貏e獎(jiǎng)勵(lì)本應(yīng)是對(duì)企業(yè)具有特殊或突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以在員工中產(chǎn)生示范作用，但由于執(zhí)行

8、特別獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)嚴(yán)格限制在極其小的范圍，其本身不具有廣泛性，只有極少數(shù)員工才能享有；因此，激勵(lì)的示范作用就難以在整個(gè)企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認(rèn)為不可得，而很少去關(guān)注它，從而很難對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極影響?！　?、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析　　該公司工資等級(jí)是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)