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《擺脫桎梏 謀求發(fā)展.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、擺脫桎梏謀求發(fā)展總承包業(yè)務規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差……很多開展總承包業(yè)務多年、甚至十幾年的設計院，長期處在這種低水平發(fā)展狀態(tài)。一些設計院將其歸因于市場問題，認為中國總承包業(yè)務市場還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎？上海復斯管理咨詢公司在廣泛實踐基礎上，結(jié)合部分實證硏究認為：雖有市場方面的原因，但主要問題還在設計院自身——開展總承包業(yè)務的“當前做法”嚴重阻礙經(jīng)營能力和生產(chǎn)能力的有效捉升，才是根本原因。將總承包業(yè)務發(fā)展不好歸因于市場問題是冇悖事實的。整體上看，我國總承包市場雖起步不早，但近五、六年來絕對額一直在快速增長。硏究中國勘察設計協(xié)會2002-2007年6年的“勘察設
2、計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設計院承擔的總承包業(yè)務最近幾年的增長情況程總承包營業(yè)額排序前100名勘察設計企業(yè)，2007年實現(xiàn)的總承包業(yè)務總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長率高達39%；按行業(yè)看，22個主要行業(yè)中的20個行業(yè)都有超過20%的增長速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%?業(yè)務發(fā)展水平（規(guī)模和質(zhì)量）是市場和業(yè)務能力的函數(shù)，若山場在增長而業(yè)務發(fā)展水平增長緩慢甚至不增長，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務能力問題一一提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務市場在以較高的速度增長，那么設計院開展總承包業(yè)務多年而增長緩慢的原因'就只能是自身業(yè)務能力
3、不能有效提高這一因素了。上述認識應該得到相關設計院的高度關注，這對如何進…步推進總承包業(yè)務的發(fā)展至關重要。否則，很多設計院就會向從前和現(xiàn)在一樣，繼續(xù)持消極等待想法一—等市場壞境變好，而不是投入精力進行切實改進，提高業(yè)務能力。從行業(yè)發(fā)展和竟爭規(guī)律看，坐等不可能成為有效的策略，因為市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時必然冇大量具備很強總承包業(yè)務能力的設計院，坐等的設計院不僅更拿不到業(yè)務，而且還會徹底失去市場進入的機會。整體上看，很多設計院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡單化做法是一個比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法,才導致它們總承包業(yè)務開展經(jīng)年而能力仍然不高。上海復斯管理咨詢公司硏究發(fā)現(xiàn)，當前做法阻礙設
4、計院提高總承包業(yè)務能力，突出表現(xiàn)在以下五個方面：(1)缺乏職系建設，人員難以培養(yǎng)職系(職業(yè)體系或崗位體系)是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計劃制定與實施以及項目組織的管理基礎。實踐中，很多設計院有設計業(yè)務的職系而沒有總承包業(yè)務的職系，不僅導致很難進行針對性和持續(xù)性的人員培養(yǎng)，還導致無法進行有效的項目組織一一在開展項目時，只能依靠領導個人臨時判斷選定人員，造成項目參與人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風險高。缺乏有效的職系建設，設計院開展總承包業(yè)務很難步入正軌，人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長期持續(xù)下去。(1)部門設置虛弱，功能難以培育在業(yè)務運行中個人、團隊和部門都可作為直接功能單
5、元發(fā)揮作用，相應的業(yè)務完成水平也依次表現(xiàn)為個人、團隊和部門三個能力層級。其中部門能力層級不僅遠大于個人能力層級，且穩(wěn)定性、抗風險性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門能力層級作用是企業(yè)捉升業(yè)務能力的重要途徑之一。當前很多設計院開展總承包業(yè)務還多停留在個人能力層次：對于由各綜合所(或分院、子公司)分散進行總承包業(yè)務經(jīng)營和生產(chǎn)的設計院，總承包業(yè)務功能通常歸并到設計業(yè)務體系中，幾乎不專設任何總承包部門，有的最多也就設一個非常綜合且人員乂配備很少的部門而已；對于總承包業(yè)務由院集中開展的設計院，有的在院級設有一兩個專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足1
6、0人。部門設置綜合口虛弱，部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務運行只能一直停留在個人層級。結(jié)果很多情況下，總承包項目實際由少數(shù)幾個人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴重的是對院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風險很大。(2)項目封閉運行，知識難以形成知識是能力形成之源，業(yè)務能力在業(yè)務知識的積累和反復運用中形成。構建以深入業(yè)務實踐、廣泛經(jīng)驗交流、及時運用與反饋為基礎的良好循環(huán)可促進知識形成。然而實踐屮，設計院開展總承包業(yè)務的具體做法，嚴重阻礙知識的形成：其一，個人實踐不直接，不利于個人總承包業(yè)務知識的形成。因部門功能沒有形成，在具休項
7、目中通常采用“臨時搭班子、封閉式操作”的做法，導致項目管理部門的人員很難有效參與項目實際過程，項目管理和控制方面的知識只能一直停硏在書本上。類似的，總承包項目經(jīng)營決策知識的形成也有這方面的問題；其二'知識的組織化積累缺乏。以總承包報彳介知識形成為例，在最常見的分散經(jīng)營模式下這類知識在綜合所的經(jīng)營人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗交流很少，加之沒有專門化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個
